2.2.3.- Análisis de Escenarios

Los escenarios revisados en las dos entregas anteriores, modelos al fin, tienen el poder de resumir y describir los elementos más relevantes para entender la circunstancia en la que debemos funcionar.

La sola formulación del escenario, con base en agentes, acciones, requisitos y consecuencias, ya nos permite disponer de mucha información, pero no es suficiente para hacer una recomendación y tomar decisiones. Para esto debemos evaluar y calificar cada escenario. La figura 11 propone un flujograma que combina los tres momentos del análisis de escenarios: (1) definir, (2) evaluar y (3) decidir. La definición se lleva a cabo del modo indicado en las entregas anteriores. Para la evaluación nos apoyaremos en el formulario representado en la figura 12.

La figura 12 define cinco variables que nos permiten evaluar y calificar cada escenario. Para cada una de estas variables se construye una escala adecuada (ver columna de probabilidad en la figura 10, entrega anterior). Para la evaluación y calificación, hacemos uso de la técnica delphi (mesa de expertos). Finalmente obtenemos una matriz en la que cada escenario tiene una puntuación especifica para cada una de estas variables. Con estos valores construimos gráficos tipo x-y, cotejando parejas de variables. Típicamente los cotejos son: (a) probabilidad versus impacto, (b) probabilidad versus riesgo y (c) interés versus capacidad de influir. En cada uno de estos gráficos establecemos cuatro cuadrantes. Uno solo de los cuadrantes, en cada caso, contendrá los escenarios más convenientes para la empresa.

Como resultado del análisis de escenarios se proponen escenarios a "ser construidos" (mejor cuadrante) y escenarios a ser evitados (peor cuadrante). Para esto se recomiendan acciones que mitiguen riesgos e impactos y mejoren o reduzcan probabilidades, orientados por el interés y tomando impulso en la capacidad de influir.

De algún modo, el análisis de escenarios, tal como lo hemos visto hasta ahora, implica la identificación de las oportunidades y amenazas que nos plantea el entorno. Solo hemos incluido un factor (capacidad de influir) que puede ser fuerte o débil, pero no explora los demás factores que pueden ser organizados y reforzados por un gerente. Por esta razón nos apoyamos en otra herramienta: el análisis DOFA. En la próxima entrega compartiré una versión simplificada que me ha sido muy útil.

2.2.2.- Escenarios Multi-Dimensionales

Los escenarios pueden definirse como multi-dimensionales cuando dependen de más de dos variables. Incluso se les puede llamar así cuando es difícil definir el número de variables al inicio del ejercicio de formulación.

Para la formulación de este tipo de escenarios es necesario contar con una clara delimitación y foco en el tema de interés, después de lo cual se procede a la identificación de los diferentes agentes que pueden actuar en este tema.

La figura 10 corresponde a un ejemplo (simplificado) de formulación de este tipo de escenarios. Los agentes son personas o grupos de personas (incluso organizaciones). Podemos incluir a todos los agentes que identifiquemos, siempre que estos y sus acciones sean relevantes para el tema considerado. Para cada agente se identifican las diferentes acciones que posiblemente este puede tomar (nuevamente, enmarcadas en el tema de interés). Cada acción es calificada según la probabilidad de que ocurra. Seguidamente se identifican los requisitos. Tanto los requisitos para que cada acción pueda ocurrir, como aquellos para que cada acción sea exitosa. Subsecuentemente se proponen las consecuencias previsibles para cada acción. Primero las consecuencias inmediatas (o simples o directas) y luego las consecuencias complejas (que pueden sobrevenir con el tiempo, combinadas con acciones de otros agentes). Tanto los requisitos como las consecuencias nos permitirán hacer el análisis de los escenarios y proponer los cursos de acción. Si bien en este ejemplo simplificado solo aparece un agente, lo común es que aparezcan tres o mas.

En el extremo derecho de la tabla en la misma figura, aparecen las columnas en donde se proponen combinaciones de diferentes acciones para producir distintos escenarios. Normalmente se aprecian combinaciones que incluyen acciones de varios agentes. En el encabezado de estas columnas, puede verse que los escenarios no solo han sido identificados con números; también se han empleado frases cortas o palabras que resumen la característica principal de cada escenario.

La utilidad del análisis de escenarios es tanto proyectiva como prospectiva. Serán proyectivos cuando su formulación y análisis se basen en determinar valores futuros para variables a partir de lo que conocemos de ellas hoy (el futuro como una continuación a partir de lo que conocemos hoy). Por otra parte, serán prospectivos cuando propongan valores nuevos que queremos construir sobre una nueva base, independiente de la base actual (el futuro, distinto e independiente de lo actual).

En la siguiente entrega trataremos sobre lo que hacemos con los escenarios luego que los formulamos.

2.2.1.- Escenarios Bi-Dimensionales

Se pudiera decir que un escenario es un modelo, basado en conjeturas e imaginación, con el que pretendemos identificar relaciones entre las distintas fuerzas que afectan un evento futuro. Con tales modelos intentamos ordenar información sobre el entorno y facilitar nuestras decisiones.

Existen modelos relativamente sencillos, que están basados en dos variables. Por esta razón podemos llamarlos bi-dimensionales. Para su formulación solo hace falta identificar las dos variables más importantes que afectan un evento futuro.

El ejemplo de la figura 9 está basado en un escenario que usamos en un proyecto a mediados del año 2001. Para finales de septiembre de ese año debía cumplirse el mandato de una Ley. Debido a que los diferentes actores que debían cumplirla presentaban grandes variaciones en cuanto a su apresto, se especulaba sobre la posibilidad de una prorroga. Dado que los costos de cumplir con el mandato de la Ley eran muy elevados, la decisión a tomar por cada actor combinaba el acatamiento del mandato y el aprovechamiento de la prorroga.

Nótese que cada una de las variables (siempre dos) toma dos valores (pueden ser más), dando lugar a una combinación de 2 por 2, es decir, de cuatro escenarios. Lo primero que hacemos es verificar si todos los escenarios son válidos (son posibles; pueden ocurrir). Luego los identificamos con una palabra o frase que resuma en buena medida su significación. Fíjese en el mismo ejemplo de la figura 9: a la combinación en la que se cumple con el mandato, asumiendo que no habrá prorroga, se identificó como "prudencia".

No siempre es tan fácil identificar las variables que afectan a los eventos futuros. Para estos casos puede ser más conveniente la formulación de escenarios multi-dimensionales. En la próxima entrega revisaremos este tipo de escenarios.

2.2.- Análisis de Entorno

Para poder formular la visión y los objetivos, el gerente procura primero entender su entorno. Es como alguna vez leí sobre el velerismo presentado como una metáfora de la estrategia y la acción. Para viajar de un lugar a otro, el navegante no lo hace en línea recta, va zigzagueando y corrigiendo el rumbo mientras reconoce y aprovecha los agentes externos (viento, marea, corrientes) y hace el mejor uso de los factores que le asisten (instrumentos, mapas, tripulación).

La visión y los objetivos tienen que ver con el futuro y con el rumbo que debe establecer el gerente para llegar allí. El análisis de entorno tiene que ver con intentar ampliar el conocimiento del futuro, reduciendo las incertidumbres, para facilitar la toma de decisiones que determinan el rumbo.

Para analizar el entorno, esta caja proporciona en las próximas entregas dos herramientas: (1) los escenarios y (2) la matriz DOFA (o FODA, siempre que no estemos hablando en portugués; o SWOT en inglés).

2.1.2.- Más sobre la Misión

En alguna oportunidad habrán observado organizaciones en las que cada unidad realiza un ejercicio para definir su misión.

En este punto debe aclararse que la misión, como definición estratégica, es solo una para toda la organización. Es decir, una empresa define un solo marco estratégico y dicho marco solo tiene una misión, redactada con suficiente amplitud para que todos en la organización puedan sentirse identificados, pero a la vez suficientemente enfocada para indicar rumbo y propósito claros para todos.

Cuando se propone una misión para cada unidad, puede estarse quebrando la necesaria alineación que deben tener todas las unidades con el marco estratégico de la organización.

Lo que si se puede hacer es que cada unidad identifique, a partir de la misión de la empresa, cuál es el propósito que cumple para apoyar la concreción de esos fines. De este modo las preguntas ¿para qué? y ¿para quién? del formulario que vimos en la entrega anterior, quedan respondidas del siguiente modo: para apoyar a la misión de la empresa.

La pregunta a plantear en el caso de la misión de una unidad organizativa sería: ¿qué hacemos en esta unidad para apoyar a la misión de la empresa?. Cabe esperar que la respuesta vendrá dada tanto en términos de los procesos que realiza la unidad, como de los productos que produce y servicios que presta.

2.1.1.- Para formular la Misión

De todos los elementos de la estrategia, la Misión es el más sencillo de formular. Para hacerlo debemos tomar en consideración el objeto de la empresa enunciado en sus estatutos.

La figura 8 nos presenta un formulario con las cuatro preguntas básicas que debe responder la misión.

Establezca una o varias mesas integradas cada una por tres personas que conozcan suficientemente la empresa como para responder estas cuatro preguntas. Cada persona, primero individualmente, debe hacer una lista de los diferentes elementos que considere como respuestas válidas para cada pregunta. Es así como en el caso de la empresa multiservicios que referíamos en la entrega anterior, los elementos en estas listas pueden ser los siguientes:

• ¿qué hacer?: generar, transmitir, distribuir y comercializar energía eléctrica; proveer servicios de radiocomunicaciones, conmutación y redes (voz y datos).
• ¿cómo hacer?: con tarifas competitivas, con calidad (confiabilidad, disponibilidad); uso de tecnología de vanguardia, alto valor agregado; en equilibrio con el ambiente; con personal altamente competente.
• ¿para qué?: rentabilidad, valor económico; calidad de vida, desarrollo social.
• ¿para quién?: accionistas, clientes, trabajadores, comunidades donde existimos, el país.

Los tres integrantes de cada mesa deben comparar sus listas individuales y producir una versión consolidada. Luego cada mesa compara resultados y, a su vez, producen una versión única para todas las mesas. Si la lista resultante es muy amplia (más de tres elementos por cada pregunta), pueden hacer una priorización (tal vez usando la técnica de grupo nominal), para lograr más foco.

Las respuestas resultantes para cada pregunta se conectan entre si con relativa facilidad, dando lugar a la redacción del enunciado de la misión. Para el ejemplo que estamos revisando, la redacción puede quedar más o menos de esta manera:

"Somos una Corporación del Estado,
prestadora de servicios eléctricos, de telecomunicaciones y tecnología de información,
con calidad, rentabilidad y responsabilidad social,
para el bienestar de la comunidad y el desarrollo regional,
generando valor a nuestros clientes, trabajadores, accionistas y proveedores"
(Fuente: C.A. Energía Eléctrica de Venezuela)

o de este otro modo:

"Somos una empresa privada,
dedicada a proveer el mejor servicio eléctrico y
comprometida a responder las expectativas de sus clientes, trabajadores y accionistas, contribuyendo así a elevar la calidad de vida de la sociedad venezolana"
(Fuente: C.A. La Electricidad de Caracas)

Algunas veces la misión se depura y sintetiza un poco más para dar lugar a una frase de fácil recordación: el lema. En este se destacan uno o dos elementos estratégicos que resumen los máximos propósitos de la empresa. De este modo, una de las misiones arriba indicadas, dio lugar al siguiente lema:

"Prestamos servicios de calidad con responsabilidad social"

Para facilitar su lectura y recordación, la redacción de la misión debe ser clara. Se trata de un mensaje que nos ayuda a construir identidad y focalizar el propósito de la empresa en el largo plazo.

2.1.- Misión

La mayor parte de la terminología usada en la práctica estratégica tiene un origen militar. Misión es tal vez uno de los casos más evidentes.
En su sentido más llano la misión es un encargo que se da o se recibe para hacer algo. Cuando lo aplicamos a la esfera empresarial, la misión pasa a ser el encargo recibido por la empresa para lograr un propósito de largo plazo: ser.

La mayoría de los enunciados de misión comienzan afirmando: "somos una empresa...". Pero como ya ha sido postulado en una entrega previa, realmente somos cuando hacemos. De esta manera el enunciado de la misión prosigue, ahora dando respuesta a las tres interrogantes que se plantean en la figura 7: lo que hacemos, como lo hacemos, para que lo hacemos y para quien lo hacemos.

¿Y para qué sirve el enunciado de la misión de una empresa?. Simple. Es el ápice de un mensaje de auto-conocimiento y alineación dirigido a toda la gente que forma parte de la empresa. Las otras definiciones estratégicas (visión y objetivos) se basan en la misión para tener un foco. A diferencia de las otras definiciones estratégicas, la misión no se enuncia en futuro. Es presente. Somos hoy y mañana y pasado mañana. Y seguiremos siendo hasta que cambien los propósitos.

¿Puede cambiar la misión de una empresa?. Si. Si cambia sustancialmente lo que hacemos, o como lo hacemos, o para quien o para que. Un caso típico es cuando una empresa basada en un negocio estratégico, se expande e incluye otro negocio estratégico. Por ejemplo, cuando una empresa de servicio eléctrico incursiona también en las telecomunicaciones, convirtiéndose en una empresa de servicios múltiples. También podemos hacer cambios menores en la misión (ajustes o entonaciones), derivados de algunos factores del entorno. Por ejemplo, la misión ahora puede hacer énfasis en la responsabilidad social empresarial y reflejar el encargo (para qué, para quién) de "contribuir al desarrollo social de las comunidades donde existimos".

En la entrega siguiente proporcionamos una sencilla técnica para definir la misión.

2.- La Estrategia

La estrategia es la conjugación de factores que definen las finalidades (y rumbo) de una empresa. Tradicionalmente la síntesis estratégica está recogida en el marco definido por la misión, visión y objetivos de una empresa.

La misión, estableciendo un sentido de propósito fundacional de la empresa para el largo plazo.

La visión, estableciendo lo que queremos ser y dónde queremos estar para el mediano plazo.

Los objetivos, estableciendo los fines específicos y prioritarios que deben lograrse entre el corto y mediano plazo, para materializar la visión, para concretar la misión.

En las entregas siguientes estaremos proporcionando definición, método y casos ilustrativos para cada uno de los elementos representados en la figura 6.

1.4.- Ámbitos Gerenciales

Como ya se mencionó anteriormente, existen tres ámbitos para el desempeño del rol gerencial: (1) el estratégico, (2) el táctico y (3) el operativo. En la estructura organizativa, estos ámbitos corresponden a capas o niveles diferenciados. En la planificación, estos ámbitos tienen momentos y frecuencias distintos.

El gerente estratega debe estar más orientado a proporcionar la finalidad y el rumbo de largo plazo a las acciones de la empresa. Para esto podemos caer en la simplificación al decir que los estrategas solo deben producir el marco estratégico (misión, visión y objetivos). Dicho marco (muy necesario) no es más que el conjunto de definiciones y orientaciones que resumen el pensamiento disciplinado de la empresa. Pero tal como lo sugiere el Profesor Jim Collins (las empresas que sobresalen, 2002), para llegar al pensamiento disciplinado las empresas deben primero enfocarse en contar con la gente disciplinada. Para esto es fundamental no pasar por alto las competencias estratégicas y los valores. En otras palabras, para que realmente pueda existir un rumbo de largo plazo, uno de los aspectos que deben ser preferencialmente tratados por el gerente estratega es el esquema de relevo generacional: asegurar la gente correcta para poder producir y mantener el pensamiento disciplinado.

El gerente táctico es esencialmente un organizador (un director de orquesta, un capitán de barco). Comprendido el rumbo a seguir y entendiendo las capacidades y limitaciones de la operación, establece un orden para los diferentes factores del ecosistema empresarial con la intención de que los fines de la empresa sean alcanzados eficientemente. El gerente táctico traduce la estrategia en: (a) metas, (b) en productos y servicios, (c) en procesos y procedimientos adecuados (controlados), (d) en herramientas e infraestructura convenientes, (e) en roles claros y (f) en una estructura que simplifique el flujo de información para funcionar (comunicar, controlar, tomar decisiones, etc.). El gerente táctico se vale de los planes de acción y de su seguimiento disciplinado. Identifica oportunamente las desviaciones, comprende las causas, procura la formulación de soluciones y estimula el establecimiento de compromisos.

El gerente operativo es naturalmente un accionador (controla la acción, verificando su efectiva y eficiente ejecución). Sin temor a equivocarnos podemos afirmar que el ámbito del gerente operativo se describe muy bien en el ciclo SIPOC (suplidor, insumo, transformación, salida, cliente). Y esto lo decimos debido a que para lograr la ejecución eficiente y productiva de la acción (transformación), el gerente táctico debe: seleccionar a sus proveedores, especificar la calidad de los insumos en línea con los compromisos (ANS: acuerdos de nivel de servicio) adquiridos con sus propios clientes (internos o externos), asegurar la calidad de los productos y servicios que produce (salidas) y mantenerse al tanto de las necesidades de sus clientes, así como de su satisfacción.

1.3.- Organización

Comúnmente las personas asocian la idea de organización con la imagen de un organigrama. Pero la organización, entendida como ordenamiento, es mucho más que esto. Tal como se representa en la figura 5, la estructura organizativa (u organigrama) es una definición derivada de la correcta alineación de los demás elementos que deben ser ordenados.

Cuando organizamos debemos partir de la clara identificación de nuestros clientes, sus finalidades y necesidades. Inmediatamente determinaremos si la relación cliente-proveedor se confirma mediante la relación de nuestros servicios con sus necesidades. Si no existe una correlación servicio-necesidad, no habrá una relación cliente-proveedor. Esta afirmación es válida tanto para clientes internos como externos.

Una vez establecido nuestro portafolio de servicios (en futuras entregas aportaremos más detalles), pasamos a trabajar con los procesos que determinan la producción de estos servicios. La caracterización de los procesos debe efectuarse desde tres perspectivas: (1) bosque, (2) árbol y (3) capacidad.

La perspectiva "bosque" consiste en tener una visión de conjunto (cenital o de helicóptero) de todos los elementos de actividad, intentando visualizar el ciclo completo, con sus entradas (de cara a los proveedores) y salidas (de cara a los clientes), para verificar que el proceso está completo.

La perspectiva "árbol" es la visión actividad por actividad, asegurando que se cumplen los criterios de documentación: (i) secuencia lógica, (ii) redacción (verbo infinitivo y predicado: acción y alcance) y (iii) asignabilidad (cada actividad debe estar asignada a uno y solo un rol).

La perspectiva de capacidad, tiene que ver con dimensionar los recursos del proceso para poder atender adecuadamente el volumen de gestión comprometido con los clientes. Para verificar esta perspectiva, aplicamos el algoritmo de capacidad que es función de: (a) la frecuencia de ejecución de las actividades, (b) el número de repeticiones observables para la actividad en la frecuencia definida, (c) el número de recursos para el rol asignado que es requerido (concurrentemente) para realizar la actividad de forma unitaria y (d) la duración (promedio o típica) de la actividad para su ejecución una sola vez. Habrá una entrega para tratar específicamente este tema.

Cuando documentamos el proceso y logramos establecer la asignación de cada actividad a un rol, básicamente se ha establecido lo que debe hacer cada rol. Pero la definición de cada rol estará completa cuando adicionalmente se indiquen: (I) las responsabilidades inherentes a la ejecución de cada actividad (lo que debe lograr) y (II) las competencias requeridas para "hacer" y "lograr". Esta definición del rol es útil como perfil de requerimientos. Contrastada con el perfil de calificaciones de un candidato, permite identificar brechas y definir el plan individual de desarrollo.

Hasta ahora hemos identificado servicios, procesos y roles (que nos ayudan a identificar funciones). Complementados con el uso adecuado del concepto de jerarquía (para comunicar, gobernar y controlar), criterios de adscripción y replicación geográfica de grupos de gestión, podemos elaborar diferentes opciones de arreglos estructurales. La definición de la estructura es otro tema que contará con una entrega específica para proporcionar más detalles.

Como puede verse, la organización es la alineación de diferentes elementos y factores: nuestros clientes, sus finalidades, sus necesidades, nuestros servicios, procesos, roles, capacidad y estructura. El gran organizador es el gerente, que debe estar dispuesto a revisar esta alineación cuando sea necesario (con los cambios del mercado y de las necesidades de nuestros clientes).

1.2.- Gestión del Conocimiento

Para hablar de gestionar el conocimiento es preciso primero aclarar lo que se acepta generalmente como definición de conocimiento.

La definición actual, propuesta por el médico húngaro Michael Polanyi en 1958, plantea cuatro características que han sido posteriormente confirmadas por grandes pensadores como el profesor Karl Erik Sveiby: el conocimiento es un proceso, que es humano, es esencialmente tácito y es social.

Apoyándonos en la figura 3, podemos redondear estas ideas afirmando que este proceso que ocurre en la cabeza de cada uno de nosotros, es estimulado por las cosas que nos rodean y que recibimos o asimilamos como información, para producir una respuesta que generalmente está configurada como información derivada, decisiones y acciones.

De estas definiciones puede suponerse que cuando se habla de "gestionar" el conocimiento no se intenta hacer de esta gestión el tratamiento de objetos apilables y transables (como si ocurre con la información), más aún cuando el conocimiento no existe si no cuando las personas lo demuestran (por esto es social). Por otra parte no se trata ni de controlar a las personas ni de pretender que éstas tengan que "documentar todo lo que saben" (lo que es imposible debido a que el conocimiento es esencialmente tácito).

¿De qué se trata entonces la gestión del conocimiento?. Se trata de entender los diferentes procesos que permiten desarrollar el conocimiento y configurar un ciclo de gestión que trabaje para apoyarnos a lograr nuestros fines (sean individuales o colectivos).

En la figura 4 pueden observarse cinco bloques de actividad: (1) Alinear, (2) Desarrollar, (3) Capturar, (4) Comunicar y (5) Innovar. Puede verse que estos procesos están anclados a la definición de un plan (misión, visión y objetivos). La gestión del conocimiento se desarrolla a partir del conocimiento que es clave para lograr estos fines.

En las siguientes entregas abordaremos nuevamente los aspectos de alineación y desarrollo del conocimiento.

1.1.- Planificación Alineada

Planificar es dar orden y estructura a un conjunto de acciones que deben realizarse con el propósito de lograr los fines propuestos. Cuando hablamos de las acciones que se ordenan no nos limitamos a las tareas, si no que también incluimos todos los materiales, insumos, herramientas y recursos que son requeridos para poder llevar a cabo dichas acciones. Por otra parte, ordenar y dar estructura significa establecer interdependencias y secuencia de las tareas para que sean realizadas eficientemente mientras se desarrolle la acción.

Como dijimos en la entrega anterior, planificamos para hacer. Usualmente lo que no se planifica no se hace. Alternativamente pudiéramos agregar que no deberíamos hacer lo que no planificamos, debido a que lo haríamos con el riesgo de una ejecución ineficiente de las tareas (falta de programación de recursos, etc.) y distraeríamos los recursos que si fueron previstos para otras tareas. Ahora, esta afirmación y razonamiento requiere una aclaratoria. Un plan no es infalible ni es una "camisa de fuerza". Cuando se dice que no debemos hacer lo que no planificamos, no se hace en el sentido rígido de poner de lado acciones que no fueron anticipadas y que pueden ser requeridas para la consecución exitosa de los fines. El sentido de la afirmación apunta a que una vez identificadas estas acciones adicionales, se revise el plan para que sean incorporadas y contempladas ordenadamente (por supuesto, siguiendo un procedimiento de control de cambios).

Cuando se habla de planificación alineada se intenta aludir a la correspondencia y concatenación que debe existir entre el marco estratégico de la empresa (misión, visión y objetivos), con las metas (resultados esperados), con el dimensionamiento y nivel de desempeño de los procesos, con los recursos (gente, máquinas, materiales) y con el presupuesto (ingreso, gastos, inversiones).

La figura 2 representa esta alineación entre lo que se denomina el plan estratégico, el plan táctico, el plan operativo y el presupuesto. La eficiencia de esta correlación se mide en el grado en que el presupuesto de gastos e inversión contribuye al logro de los objetivos estratégicos.
Más adelante, cuando hablemos de las herramientas para la estrategia iremos viendo en detalle cada uno de los elementos que se indican en la figura 2 en los términos en que fueron listados en la figura 1 (estructura de esta toolbox) bajo la intersección de planificación alineada y estrategia.

1.- Estructura de esta Caja de Herramientas

Ver, planear y hacer, pudiera ser la consigna de todo gerente. Para funcionar y ser exitoso, un gerente debe observar su entorno y entenderlo, pero también debe visualizar lo que puede hacer y a donde puede y quiere llegar. Lo que no se planifica no se hace, sea porque es más díficil avanzar en una ruta si no se dispone de un mapa, o simplemente porque no se establece el compromiso formal de hacer. Finalmente cabría parafrasear a Descartes como "hago y luego existo", dado que para lograr los objetivos planteados todo gerente es esencialmente un agente de acción.

Esta caja de herramientas está basada en la combinación de tres filosofías gerenciales y los tres ámbitos del desempeño gerencial.

Debido a su extensión y su importancia para comprender esta caja de herramientas, cada una de estas tres filosofías gerenciales: (1) planificación alineada, (2) gestión del conocimiento y (3) organización, será desarrollada separadamente.

Respecto a los ámbitos de desempeño se puede adelantar que todo gerente, dependiendo de las responsabilidades asignadas en la organización de la que forma parte, desempeña un rol en el que (a) dirige o establece el rumbo a seguir, (b) ordena los diferentes elementos y factores para administrarlos eficientemente o (c) acciona las tareas especificas para cumplir la finalidad de su empresa.

De la combinación de estas dos perspectivas: filosofía y ámbitos, resulta la estructura sobre la cual se desarrolla esta caja de herramientas. En la figura 1 puede verse que en las intersecciones de esta matriz se han indicado las herramientas que están contenidas en esta caja virtual y que iremos describiendo en las siguientes entregas hasta completar un cuerpo coherente que me ha sido muy útil en mi carrera.

0.- Imaginétik: Imaginación y Ética

El primer momento, hace unos 200 mil años, en el que nos convertimos en los seres que hoy somos, debe haber sido el momento en que ese homínido se preguntó ¿cómo debo llamar a cada cosa?. Cuando pueda verlas: claridad; cuando no: oscuridad; cuando hay claridad: día; cuando no: noche; a la sucesión de los días y las noches: tiempo; al tiempo que puedo recordar: ayer; al tiempo que puedo imaginar: mañana. ¿Qué voy a hacer mañana? ¿Qué puedo hacer para facilitar mi vida cada día?.

Asignar nombres a las cosas y a partir de allí desarrollar un lenguaje, requiere capacidades que hasta entonces no habían sido demostradas: la imaginación y el proceso creativo. Luego vendría la conceptualización, la proyección, la innovación y el desarrollo del conocimiento hasta nuestros días.

Luego, ya humano, este ser se haría persona consciente de si misma y de todo lo que le rodea, adquiriendo la noción de responsabilidad: por los vivos, por los muertos, por su entorno. Nos convertimos en seres éticos (al menos en términos generales).

De estas dos nociones se trata este espacio que hoy inicio: imaginación y ética; o simplemente imaginétik (imaginética). Es la imaginación, la creatividad y el conocimiento, puestos al servicio de todos.

Poco a poco, mientras develamos la estructura preconcebida para este blog, iremos decantando y compartiendo los conocimientos que no son solo míos, si no de todos los que han contribuido con su desarrollo desde ese primer chispazo de imaginación.