2.3.4.- Visión

En sentido de negocios, visión es la formación de una imagen mental de algo, imaginación sobre lo que las cosas pueden ser en el futuro y descripción del estado deseado a donde queremos llegar.

La visión se formula primordialmente como un mensaje que procura: (1) alineación de todos los recursos de una organización, (2) inspiración de la gente para perseverar y lograr los objetivos y (3) apoyo de los agentes incumbentes con los que la empresa comparte intereses. Para lograr estos fines, la visión debe ser poderosa y creíble. El poder de una visión viene dado en función de sus voceros y de los canales utilizados para su difusión, en ambos casos idóneos para llegar a cada audiencia. La credibilidad de una visión está determinada por los elementos del acrónimo SMART (en inglés). Según esto la visión debe ser: (i) especifica, (ii) mesurable, (iii) alcanzable, (iv) realista y (v) basada en tiempo. Especifica en indicar lo que se quiere lograr. Mesurable para poderla asociar a objetivos y metas que permitan determinar su materialización. Alcanzable en función de estar dentro del circulo de influencia de quienes la ambicionan. Realista en términos de la disponibilidad de los recursos necesarios para trabajar en ella. Basada en tiempo para establecer el plazo en el que deberá ser lograda.

La visión está redactada en futuro: “Seremos…”, “Aspiramos ser…”. Su redacción también propone una imagen y percepciones a ser posicionadas. Es usual que sea para materializarla en un plazo mediano: los próximos 5 años. Sin embargo, un entorno muy complicado puede determinar que sea más recomendable plantearse una visión con un alcance y un plazo menos ambiciosos: 2 años. Con esta afirmación destacamos que hay que tener en claro que la visión está fuertemente determinada por la volatilidad del entorno, de allí que la revisemos periódicamente para hacer ajustes y adaptaciones, incorporar o modificar ambiciones, siempre guardando como norte nuestra misión.

Una técnica muy sencilla para redactar la visión es tomar los objetivos enfocados y secuenciados previamente (ver las dos entregas anteriores) e integrarlos de modo coherente y sencillo. En la figura 19 vemos un ejemplo en el que se pueden identificar once elementos estratégicos. Particularmente pueden observarse cuatro objetivos estratégicos (resaltados en rectángulos) en los que la ambición puede resumirse como: (I) expandir los mercados con la internacionalización, (II) tener el primer producto en cada categoría de consumo, (III) democratizar el conocimiento y (IV) desarrollar competencias estratégicas. Para los casos, como el del ejemplo, en los que el enunciado de la visión sea extenso, podemos generar una versión simplificada o síntesis que se denomina grito de guerra. El grito de guerra se enfoca en pocas palabras clave, de fácil recordación, que resumen la ambición. Para el ejemplo revisado, el grito de guerra pudo haber sido: “internacionalización y productos líderes, con conocimiento y competencias estratégicas”.

Es muy frecuente entablar un debate sobre los usos e interpretaciones cruzadas que la gente da a los conceptos de misión y visión. Esperamos que la secuencia de las entregas desde que revisamos la misión, así como los conceptos compartidos en esta entrega sirvan para resolver este asunto.

2.3.3.- Diagrama Causa-Efecto

En la entrega anterior hacíamos referencia a la conveniencia de lograr una síntesis de objetivos enfocada. Decíamos que menos es más. También podemos proporcionar una referencia cuantitativa del tamaño de la propuesta estratégica: (1) idealmente un objetivo; (2) razonablemente tres objetivos; (3) nunca más de cinco objetivos. En la estrategia, para el corto y el mediano plazo, el foco es un factor clave para el éxito.

Una vez logrado el foco se hace imprescindible establecer un encadenamiento o interrelación entre los objetivos. Para esto usamos un diagrama causa-efecto conjuntamente con las perspectivas sugeridas por el Profesor Kaplan y el Señor Norton para el cuadro de mando integral. Entre las referidas perspectivas ya se puede establecer una causalidad: (i) partimos de las acciones que desarrollan las capacidades de la empresa [talento, tecnología, etc.]; (ii) se crean las condiciones para que la empresa efectúe sus operaciones; (iii) se pueden desarrollar relaciones y transacciones comerciales; y (iv) se concretan los ingresos, utilidad, rentabilidad y valor económico. Esta causalidad entre las perspectivas permite establecer relaciones entre las acciones estratégicas. ¿Cómo?. Inicialmente trate de agrupar las acciones estratégicas en cada una de estas perspectivas. Luego identifique que interdependencia existen en las acciones. Observe cuales acciones permiten establecer la conexión entre las perspectivas. Si observa que una acción no se interrelaciona con ninguna otra, cuestiónela. Toda acción debe ser consecuencia y causa.

En la figura 18 vemos representada una relación causa-efecto. Este diagrama esta simplificado debido a que solo se presentan los objetivos y no las acciones estratégicas. Note que en el extremo izquierdo se ubica el objetivo que podemos ubicar en la perspectiva correspondiente a las capacidades. En el extremo derecho vemos ubicado el objetivo que podemos asociar con la perspectiva financiera. Entre estos dos extremos vemos primero los objetivos que corresponden a la operación o producción del negocio y luego a la gestión comercial. Este diagrama nos permite leer un flujo de izquierda a derecha (comúnmente se representa de abajo a arriba). Según esta lectura, las acciones que apuntan a contar con personal, esquemas de motivación y competencias, deben concretar resultados en el muy corto plazo. De este modo, los logros de este objetivo permitirían apoyar en el corto y mediano plazo las operaciones que producen el servicio dentro de los parámetros pre-acordados de calidad. Cabe esperar que si se cumple el objetivo de calidad, lograremos en el mediano plazo el objetivo de satisfacción. Esto mejorará la probabilidad de alcanzar el objetivo de ventas y cobranzas. Finalmente podremos mejorar la salud financiera de la empresa.

¿Podemos pretender efectuar una acción sin las demás? ¿Podemos efectuar estas acciones en cualquier orden? ¿Podemos darle el mismo énfasis en todo momento o pretender dar todos los resultados solo hasta el final?. No tendrían sentido y cabe esperar que tampoco éxito.

De este modo, el diagrama causa-efecto nos permite leer la estrategia como si viéramos la secuencia de jugadas en un tablero de ajedrez hasta hacer jaque-mate.

2.3.2.- Síntesis de Objetivos

Al completar la matriz DOFA obtuvimos un conjunto de acciones estratégicas que agrupamos bajo la columna de objetivos (ver figura 15, entrega 2.2.5). Estas acciones resultan de haber considerado las oportunidades y amenazas que presentan los diferentes agentes incumbentes de la empresa. Este “vector” de información toma en consideración los diferentes elementos que pueden derivar en cambios radicales de nuestro ecosistema empresarial.

Al finalizar el árbol CPC conseguimos otro grupo de acciones estratégicas que están aglutinadas debajo de la columna CPC (factores clave para la calidad; ver figura 16, entrega 2.3.1). En este caso estas acciones resultan de haber escuchado la voz de nuestros clientes. De este modo disponemos de otro “vector” de información que apunta hacia aquellos elementos que se traducen en mejoras continuas en nuestro ecosistema empresarial.

Ambos “vectores” de información son válidos y su combinación en una sola corriente es necesaria para la conformación de la estrategia de la empresa. Es a partir de de estas acciones estratégicas que debemos sintetizar los objetivos estratégicos. La síntesis la llevamos a cabo mediante la técnica de agrupación por afinidad.

En la figura 17 podemos ver como se agrupan las diferentes acciones estratégicas. Las ideas redundantes son integradas y simplificadas. Las ideas complementarias sirven para redactar nuevas actividades más completas. Las ideas afines son ordenadas bajo una misma columna. Cada columna recibe al final una denominación que refleja, de modo sintetizado, a las ideas que agrupa. Esta denominación se redacta en términos de una “macro” acción estratégica: el objetivo. En el ejemplo de la figura 17 se puede ver que todas las acciones estratégicas finalmente han determinado la formulación de solo tres objetivos estratégicos.

Considerando la diferencia de las naturalezas de los ejercicios DOFA y CPC, cabe esperar que exista algún grado de dispersión entre todas las ideas que se aportan. Esta dispersión puede traducirse en muchos grupos o columnas al momento de trabajar la síntesis mediante la técnica de afinidad. Es muy común que estos ejercicios produzcan finalmente entre 3 y 5 objetivos estratégicos. Huelga decir que en este ejercicio menos es mas. Una menor cantidad de objetivos estratégicos significa más foco y mejor uso de recursos que generalmente son limitados.

En la próxima entrega veremos como se ordenan los objetivos según la relación causa-efecto que guardan entre ellos para delinear la ruta estratégica.

2.3.1.- El árbol CPC

Esta es una técnica comúnmente usada para la investigación y registro de la voz del cliente (VoC). Se denomina árbol debido a la relación que se establece entre las necesidades del cliente (tronco), sus impulsores y las premisas que determinarán su satisfacción (ramas). El uso de esta técnica implica un buen conocimiento de quienes son los clientes, sus finalidades y necesidades.

Para hacer uso de esta técnica primero debemos aclarar las tres definiciones que se interrelacionan en la estructuración del árbol.

La primera definición, necesidad, debe leerse como una carencia de aquellos factores que son imprescindibles para lograr una finalidad, determinando que los recursos disponibles sean dirigidos a su atención y satisfacción. Las necesidades de nuestros clientes pueden verse como monedas que en una cara se presentan como una oportunidad y en la otra como una amenaza para nuestra empresa. Una necesidad desatendida puede pasar de ser una oportunidad y convertirse en una amenaza, tanto para nuestro cliente como para nosotros.

Una vez identificada las necesidades, es de suma importancia determinar cuales son los elementos que las determinan: los impulsores. Los impulsores subyacen a las necesidades. Pudiera decirse que los impulsores constituyen causa-raíz de las necesidades. Su identificación nos permite enfocar la adecuada satisfacción de las necesidades.

Los factores clave para la calidad (CPC) constituyen la especificación de alto nivel a ser satisfecha por la empresa. Estos factores nos permiten determinar las propiedades y el valor de lo que debemos lograr para demostrar (pasa-no pasa) que hemos dado atención a los impulsores y resolución a las necesidades.

En la figura 16 podemos ver un par de ejemplos para elaborar el árbol CPC.

Una vez desarrollado el árbol CPC, podemos releer cada uno de sus componentes y otorgarles las siguientes interpretaciones: (1) la suma de las necesidades a satisfacer configuran la visión del estado deseado; (2) los impulsores constituyen las prioridades de atención; (3) los factores clave para la calidad representan los objetivos a ser alcanzados.

Como hemos logrado la identificación de objetivos por dos técnicas separadamente, debemos proceder a su validación y unificación (ver figura 2, entrega 1.1), para luego elaborar el diagrama causa-efecto que nos proporcionará una lectura coherente de la estrategia y de la ruta a seguir. Estos aspectos serán desarrollados en la próxima entrega.

2.3.- La Ruta Estratégica

Imaginemos por un momento que nos encontramos en una misión sobre el terreno. Sabemos en donde estamos. También sabemos a donde queremos llegar. Ambos puntos, origen y destino, ya están representados en el mapa. El asunto ahora es establecer la ruta que conecta ambos puntos. Hemos reconocido el entorno y estamos al corriente de las oportunidades que se nos presentan y de las amenazas que nos acechan. También estamos al tanto de nuestras fortalezas y debilidades para hacer el recorrido. Conviene ahora plantearnos la ruta, no como un viaje directo, sin escalas y en línea recta. Más bien como un conjunto de segmentos en el cual disponemos de hitos que nos permiten sacar máximo provecho del viaje. Consolidando fortalezas, sobreponiéndonos a las debilidades, beneficiándonos de las oportunidades y superando las amenazas.

Asumiendo, como lo hicimos en la entrega 2.1, que la misión es un encargo de largo plazo que recibe la empresa para ser y hacer, debemos ir configurando la ruta con definiciones complementarias para el mediano y el corto plazo. Estas definiciones que configuran la ruta son la visión y los objetivos. La visión nos permite prefigurar la suma de los logros que queremos concretar en el mediano plazo. Los objetivos nos permiten establecer nuestras ambiciones prioritarias para el corto y el mediano plazo. La visión es síntesis para integrar y armonizar esfuerzos. Los objetivos son la articulación de la visión, asignables para viabilizar la responsabilidad por rendir cuentas (o “accountability”).

Para la definición de los objetivos ya hemos adelantado una técnica cuando vimos la segunda parte de la matriz DOFA simplificada. Sin embargo, compartiremos otra técnica que está basada en la voz del cliente (VoC) y en los factores críticos para la calidad. La intención al revisar ambas técnicas tiene que ver con la capacidad que debe desarrollar todo gerente (sugerida por Clayton M. Christensen, en su libro El dilema de los innovadores) de identificar tanto las innovaciones que provienen del mejoramiento continuo, escuchando al cliente, como las innovaciones que provienen de cambios radicales que presentan los agentes del entorno.

Una vez identificados los objetivos, revisaremos la elaboración del diagrama causa-efecto. También veremos la redacción de la visión y del grito de guerra. Finalmente trataremos de aclarar un aspecto sobre la complementación entre Misión y Visión.

2.2.5.- DOFA: Segunda Parte

En la segunda parte del análisis DOFA nos enfocamos en los elementos manejables por el gerente: las debilidades y fortalezas de la empresa. Estos elementos se identifican a partir del diagnóstico de diferentes factores del ecosistema empresarial.

En la figura 14 se representan los factores más comunes. Estos factores son habilitadores de las acciones que puede acometer la empresa para enfrentar las amenazas y aprovechar las oportunidades. La gerencia de la empresa puede formular y reformular estos factores cuando así lo considere necesario. Están bajo su control y responsabilidad. Los factores serán débiles o fuertes en función de su utilidad para la atención de oportunidades y amenazas.

Hace algún tiempo, cuando elaborábamos una matriz DOFA, reflejábamos de un lado las amenazas y oportunidades y, de otro lado, las debilidades y fortalezas. La matriz se desarrollaba estableciendo el cruce de los elementos anteriormente mencionados. Este trabajo podía significar un gran desgaste llevando adelante la verificación de las combinaciones válidas y no válidas.

En la figura 15 podemos ver un ejemplo de como se construye el análisis DOFA simplificado. Primero vemos a los agentes, con las oportunidades y amenazas que presentan a la empresa. Luego, para cada uno de estos primeros elementos, identificamos el factor (habilitador gerencial, ver figura 14) más adecuado. Seguidamente, establecemos si este factor es fuerte o débil en la empresa. Para completar el análisis, se propone una hipótesis de acción: si aprovecho esta fortaleza o reparo esta debilidad, podré atender esta oportunidad o amenaza. El foco de la hipótesis de acción lo establece la última columna en la que se plantea lo que queremos lograr (el objetivo).

¿Y cuál es la utilidad de los escenarios y la matriz DOFA?. Recordemos que nuestros puntos de partida y llegada quedaron establecidos con la formulación de la misión. Bueno, el camino que une esos dos puntos no es una línea recta. El camino a seguir debe sortear y superar diferentes barreras. Al mismo tiempo, si el camino tiene definidos un conjunto de hitos, podremos ir validando que llevamos el rumbo correcto. Precisamente esta es la utilidad de los escenarios y del análisis DOFA: nos ayudan a identificar barreras e hitos, que nosotros usaremos para formular la visión (mediano plazo) y los objetivos (corto y mediano plazo).

2.2.4.- DOFA: Primera Parte

El análisis DOFA obtiene su nombre de cuatro elementos: dos de ellos independientes de la gerencia y otros dos que pueden ser manejados por el gerente. Todos se combinan para establecer la estrategia de la empresa.

Por una parte, los elementos independientes, las amenazas y las oportunidades, son identificadas a partir de la validación de los diferentes agentes con los que interactúa la empresa.

Por otra parte, los elementos manejables por el gerente, las debilidades y las fortalezas, se identifican a partir del diagnóstico de diferentes factores del ecosistema empresarial.

En la figura 13 se representan los agentes más comunes que se consideran en la primera parte del análisis DOFA. A estos agentes también se les conoce como "incumbentes". Este término indica que a estas personas o grupos de personas les incumbe de algún modo la actuación de la empresa y sus logros. Algo que caracteriza a cualquier agente es que su actuación es independiente y no es determinada por la gerencia de la empresa. Debido a esta independencia de los agentes, sus intereses pueden coincidir o no con los intereses de la gerencia. De este modo, las actuaciones de los agentes pueden ser percibidas por la gerencia como una oportunidad, si convergen los intereses, o como una amenaza, si divergen los intereses.

En esta primera parte del análisis DOFA nos concentramos en: (1) validar quienes son los incumbentes y (2) para cada uno de estos identificar cuales son las oportunidades y amenazas que presentan a la empresa.

En la siguiente entrega completaremos el análisis DOFA y mostraremos una técnica sencilla de como se combinan las Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas, para configurar una estrategia.