2.6.1.- FCDE

Los factores clave para el éxito (FCDE) son aquellas pocas acciones o elementos (típicamente 4 ó 6), en los que la empresa debe enfocarse procurando nada menos que la excelencia, para así asegurar el logro de un objetivo (John F. Rockart).

Si le preguntan que es clave para lograr un objetivo, tal vez usted pueda enumerar un conjunto de factores y un juego de acciones. Si le repreguntan cuales de estas cosas son imprescindibles para lograr el objetivo, tal vez usted destaque un conjunto menor de los elementos previamente mencionados. Si insisten una vez más sobre lo único que no puede fallar para asegurar que el objetivo pueda lograrse, usted finalizará escogiendo un par de factores. Estos son los FCDE: lo que usted se aseguraría de llevar en su portafolio para tener éxito en su ruta estratégica.

En la figura 28 podemos ver la relación que se establece entre la visión, las prioridades, los objetivos y los FCDE. Por una parte podemos ver que los enunciados de la visión y de las prioridades configuran un mensaje abstracto pero ligero, de una forma útil para facilitar su difusión. Por otra parte, los enunciados de los objetivos y de los FCDE son concretos, pragmáticos, más específicos y, pudiera decirse que, hasta técnicos . De este modo, vemos que desde la visión, desplegada en cascada hasta los FCDE, se da un “aterrizaje” de las ideas y de las acciones hasta poderlas asignar, realizar y monitorear. Para esto siempre ha sido muy útil el uso de técnicas como SMART (explicada en la entrega 2.3.4).

Debido a que se trata de factores que no pueden fallar, la identificación de los FCDE es particularmente relevante para el análisis de los riesgos de cualquier plan. El plan estratégico no debe ser la excepción. Cuando en la siguiente entrega compartamos la técnica de algoritmo o matriz de riesgos, veremos que usaremos los FCDE como punto de partida. Es decir, nos enfocaremos en ellos para identificar las amenazas que les acechan y deducir las contramedidas apropiadas.

2.6.- Riesgo

El riesgo es inmanente al hacer. La estrategia es hacer y lograr. Entonces toda estrategia implica algún riesgo.

El riesgo puede definirse como la percepción de una o más amenazas y la correspondiente probabilidad de que se produzca un daño. Esta percepción guarda relación con la falta de conocimiento o con el nivel de incertidumbre que se registra al momento de tomar una decisión o de acometer una actividad.

De esta definición se desprenden varias relaciones que deben ser reiteradas.

La primera relación es: Hacer versus Conocer. Se establece entre lo que hacemos (tomar una decisiones y acometer actividades) y el conocimiento requerido para tal fin.

La segunda relación es: Hacer versus Arriesgar. Toda actividad implica algún riesgo (amenaza, daño), mayor o menor, en función del conocimiento o la incertidumbre que se tiene de dicha actividad.

La tercera relación es: Riesgo versus incertidumbre. Para gestionar el riesgo debemos hacer un manejo efectivo de las incertidumbres, es decir, de aquello que no conocemos o no estamos seguros de conocer. Entonces podemos manejar el riesgo resolviendo o reduciendo las incertidumbres.

Como es imposible tener absolutamente toda la información y saberlo absolutamente todo, siempre habrá algún nivel de incertidumbre que siempre dará lugar a la percepción de alguna amenaza.

Pero la amenaza no significa lo mismo que daño ni hay una concatenación automática entre ellas. Por ejemplo, cuando caminamos (acción) siempre está presente la amenaza de caernos. Pero caernos en si mismo no es el daño. El daño puede ir desde solo una contusión y un susto, hasta una fractura y la suspensión de la actividad a la que íbamos cuando caminábamos. Esto da lugar a un concepto que revisaremos posteriormente: impacto.

Para continuar con este ejemplo cabría preguntarnos si existe alguna incertidumbre que nos haga pensar en la amenaza de caernos al caminar. Como tenemos mucha práctica en esta actividad, diremos que somos expertos y que nuestras opiniones son muy calificadas. Entonces la incertidumbre asociada a la habilidad de caminar es baja.

Pero, ¿Qué probabilidad hay de que realmente nos caigamos?. Notaremos que la probabilidad puede variar en función de elementos que van más allá de nuestra habilidad para caminar. ¿Los zapatos son adecuados?, ¿Conocemos el terreno?, ¿Estamos en buenas condiciones físicas?. En la medida en que no podamos responder a estas preguntas, la incertidumbre comienza a crecer. Si podemos responder, la incertidumbre disminuye. Si las respuestas son negativas, veremos que la probabilidad de que finalmente se concrete la amenaza entonces se incrementa. Mientras que si son positivas, la probabilidad se reduce.

Considerando que todo lo que nos interesa hacer siempre implica algún riesgo, cabe esperar que la idea entonces no es necesariamente evitarlo. Generalmente la idea es mitigarlo. En las próximas entregas revisaremos varias técnicas que apuntan a esto. Primero intentaremos identificar los factores clave para el logro de los objetivos. Luego trataremos de identificar, evaluar y mitigar los riesgos.

2.5.2.- Organización para el Monitoreo

El Comité Ejecutivo, integrado por la alta gerencia de la Empresa, es decir, por el Presidente y los responsables de cada área funcional (Vice Presidentes o Directores), ya ha completado la formulación o la revisión del plan estratégico. Ahora necesitan asegurar que la ejecución de las distintas acciones les aproxima al logro de los objetivos.

La primera acción es designar, del seno del Comité, un patrocinador para cada uno de los objetivos estratégicos. Cada patrocinador asumirá el liderazgo para motivar a la organización y alinear los esfuerzos corporativos para lograr el objetivo asignado. Cada patrocinador reportará mensualmente en el Comité el estatus del objetivo y el avance de las acciones identificadas para su materialización.

Cada Patrocinador identificará un equipo de colaboradores y procurará su integración como equipo de trabajo ad-hoc. Recordemos que para cada objetivo estratégico tenemos un conjunto de acciones estratégicas (es más, el objetivo estratégico fue sintetizado de la agrupación afín de estas acciones). El Patrocinador designará un responsable para cada acción estratégica (normalmente gerentes tácticos). Procurará que la designación abarque trabajadores de los procesos clave para el objetivo. Un proceso es clave para el objetivo cuando tiene un alto impacto para los resultados ambicionados. Si el objetivo es reducir costos y estamos en una empresa intensiva en activos, es muy probable que el proceso de mantenimiento sea clave para este objetivo. El Patrocinador con sus colaboradores proponen el indicador de resultado para el objetivo (recordemos, es óptimo si tenemos un solo indicador de resultado por cada objetivo). Una vez que definen el indicador clave de resultado (ver entrega anterior), obtienen el valor actual y proponen el valor meta.

A su vez, cada responsable de acción estratégica, conforma un equipo compuesto por trabajadores del nivel operativo (gerentes de proyectos, responsables de servicios, especialistas, analistas) que le ayudarán a determinar las actividades especificas que son requeridas para la completación de la acción estratégica. En caso que las actividades especificas sean equivalentes a proyectos, definirán muy bien los objetivos y entregables correspondientes. En caso que las actividades especificas correspondan a procesos del negocio, identificarán los indicadores clave de cada proceso (ver entrega anterior), su valor actual y el valor de control. Para cada proyecto, como para cada proceso, el responsable de la acción estratégica designará un responsable. Cada uno de estos responsables de proyecto o proceso reportará semanalmente al responsable de acción estratégica sobre el estatus de las actividades bajo su responsabilidad.

De este modo la Empresa dispone de una estructura ad-hoc para el monitoreo de la estrategia. Dicha estructura está compuesta de cuatro niveles como se representa en la pirámide de la figura 27. En la base, los proyectos y procesos clave, con sus indicadores. Actualizados diaria o semanalmente. Consolidados por actividad estratégica semanalmente en reunión con los responsables de cada acción estratégica. La intención de hacer esto semanalmente es identificar oportunamente las desviaciones y aplicar correctivos. Mensualmente los responsables por acción estratégica se reúnen con su patrocinador para consolidar el estatus de cada objetivo. La intención de hacer esto mensualmente está relacionada con el ciclo de actualización de los indicadores clave de resultado, que comúnmente coincide con un ciclo mensual de cierres y consolidaciones. Luego los patrocinadores se reúnen en el Comité Ejecutivo para compartir sus reportes y adquirir una visión conjunta del estatus del plan estratégico.

Se hace evidente que para que este esquema funcione es necesario ser muy disciplinados. Precisamente la disciplina es un atributo de las Empresas que sobresalen (Jim Collins).

2.5.1.- Indicadores de Gestión

La selección de los indicadores adecuados para hacer seguimiento a la estrategia no es un asunto trivial. Es muy común que sea aquí donde naufragan los planes, aún cuando puedan haber sido bien concebidos. Para empezar, es fácil errar si se piensa que todos los indicadores son iguales, que cualquiera puede servir. Pueden hacerse muchas categorizaciones de los indicadores, pero en este momento simplemente los separaremos en tres clases: (1) indicadores de resultado, (2) indicadores de procesos y (3) indicadores de comparación (benchmarking).

Un indicador de resultado es aquel con el que puedo medir directamente si he logrado o no la meta asociada a un objetivo. Recordemos el acrónimo SMART (entrega 2.3.4). Un objetivo bien definido debe ser mensurable. Esta medición puede ser discreta, del tipo pasa-no-pasa, fácilmente demostrable y observable. Alternativamente puede ser continua y requerir un indicador. Si el objetivo es expandir los mercados mediante la internacionalización, tendremos una medición discreta, indicando cuales son los nuevos mercados geográficos a conquistar. Complementariamente podemos disponer de un indicador continuo sobre la participación en cada mercado, en donde reflejaremos nuestro porcentaje de participación actual, así como el porcentaje de participación ambicionado al cierre de un período específico. Un indicador de resultado es clave (Indicador Clave de Resultado: ICR) si mide directamente el logro de un objetivo estratégico. Cada objetivo estratégico debe tener al menos un ICR, deseablemente no debe tener más de 2. Con esto tendríamos entre 3 y 10 ICRs para la estrategia de una empresa.

Un indicador de proceso es aquel que nos permite medir si un proceso esta cumpliendo con su finalidad. Para el seguimiento de la estrategia no nos interesa cualquier proceso. Particularmente nos interesan aquellos procesos que son claves para la obtención de los resultados, es decir, el logro de los objetivos. En este caso el indicador de proceso es clave (Indicador Clave de Proceso: ICP). Por ejemplo, si nuestro objetivo tiene que ver con la reducción de las pérdidas no técnicas de energía eléctrica (muy común actualmente entre las empresas de distribución y comercialización al detal de electricidad), notaremos que los procesos clave son los de inspección, normalización, facturación y recaudación. Para cada uno de estos procesos debe definirse al menos un ICP, no más de dos o tres. Para el proceso de inspecciones es común seleccionar un ICP que mide la cantidad de anomalías detectadas. Esta sería la finalidad de las inspecciones: detectar anomalías. Si tenemos un nivel inaceptable de pérdidas, entonces deben haber anomalías y estas deben ser detectadas. Se establece una correlación entre el ICR y el ICP. Si las pérdidas están altas o en crecimiento y no detectamos ninguna anomalía, esto puede estar diciéndonos que tenemos algo malo en el proceso de inspecciones o que mi programa de inspecciones debe ser revisado. En cualquier caso, debo actuar sobre el proceso, para que logre su finalidad eficientemente y así tener algún impacto en el resultado.

La figura 25 nos muestra un circulo. En la circunferencia vemos los resultados que son clave para la estrategia. En el área del circulo encontramos todos los procesos, pero en el centro están aquellos que tienen alto impacto en los resultados.

También podemos ver en la figura 25 que los indicadores de resultado se pueden medir en ciclos largos y normalmente requieren de una consolidación o de un cierre. Por ejemplo si nuestro objetivo es la reducción de los costos de operación, debemos esperar la ejecución de todas las operaciones normales de un mes y luego consolidar la contribución de todos los departamentos para poder disponer de una lectura o estatus actualizado. Y esta característica puede resultar particularmente engañosa al momento de definir el esquema de gestión alineado a la estrategia. ¿Por qué?. Porque si dejamos descansar toda la gestión del desempeño solo en indicadores de resultado, estaremos distrayendo la atención de los procesos y su mejora continua. Pero ahí no termina. Si disponemos de lecturas solo a final de mes, tendremos una capacidad muy limitada de ver y evaluar como reaccionan los procesos a las mejoras que les hacemos. Si queremos evaluar una tendencia, tenemos que esperar al menos 3 meses, si no 8 para ser estadísticamente rigurosos. Si esperamos 8 meses para saber si vamos por buen camino estaremos perdidos.

Los indicadores de proceso, por otra parte, se caracterizan porque pueden ser actualizados en ciclos más cortos que coinciden con la completación de una transacción. En un solo día podemos tener muchas transacciones. ¿Cuántas lecturas por unidad de tiempo debemos realizar para hacer un uso óptimo de un indicador de proceso?. Debemos hacer al menos 8 lecturas en un ciclo de planificación operativa del trabajo. Si planificamos el trabajo semanalmente, entonces serán 8 lecturas por semana. Pero si planificamos el trabajo operativo diariamente, entonces debemos procurar 8 lecturas en un día. El límite de hacer esto viene determinado por el grado de automatización que se le puede dar al indicador. En la figura 26 disponemos de preguntas y un sencillo flujograma que nos permiten descartar indicadores, ya sea porque son inadecuados o porque su actualización sería muy engorrosa o intensiva en esfuerzo.

De lo dicho hasta ahora debe tenerse muy presente que un adecuado esquema de gestión del desempeño combina indicadores de resultados e indicadores de procesos.

Habíamos mencionado una tercera clase de indicadores. Los indicadores de comparación. Como su nombre lo indica, sirven para hacer comparaciones entre diferentes empresas o diferentes unidades de negocio. Son del tipo: cantidad de trabajadores por cliente o cantidad de trabajadores por kilovatio-hora generado. No miden un resultado ni un proceso. Debe tenerse mucho cuidado de no emplearlos como ICR o ICP.

2.5.- Seguimiento a la Estrategia

En las primeras entregas decíamos: lo que no se planifica no se hace. Bien, ya tenemos un plan. Es estratégico, de muy alto nivel, pero es un plan. Y comenzamos a realizar las acciones del plan. Y comenzamos a ver que nos movemos en alguna dirección. Pero, ¿hacia cual dirección?, ¿es la dirección correcta?, ¿nos aproximamos a nuestra meta?. De algún modo debemos monitorear nuestro avance y determinar si su magnitud, dirección y sentido, se corresponden con lo planificado. Finalmente también afirmamos que: lo que no se mide no se logra.

Para hacer seguimiento al plan usamos indicadores. Dichos indicadores nos proporcionan elementos de información sobre el avance; nos dan señal o aviso sobre como se están desarrollando los eventos y acciones; nos proporcionan argumentos para mantener o modificar lo que hacemos o dejamos de hacer. Pero los indicadores son más que un algoritmo; más que un valor puntual; incluso más que una cadena de valores que nos permiten leer una tendencia. Los indicadores son mapas sobre los cuales podemos representar la ruta estratégica: punto de partida, punto de llegada, hitos intermedios. De tal modo que tan importante como seleccionar el indicar correcto lo es también la escogencia del tipo adecuado del gráfico.

Como veremos en las próximas entregas, la selección del tipo de indicador es clave, no solo para hacer seguimiento a la estrategia (con foco en los resultados ambicionados), también lo es para poder materializarla (con foco en los procesos que son clave para lograr los resultados). Así mismo, revisaremos un esquema para la actualización y seguimiento de los indicadores, asignando patrocinadores, dueños y responsables.

2.4.4.- Matriz de Divulgación

En la figura 23 se presenta un ejemplo de esta matriz. Para que esta ilustración sea más clara y fácil de entender, se muestra la matriz o plan para una sola audiencia. Para configurar esta matriz el gerente hace uso de elementos identificados en las dos entregas anteriores. Primero ordenando audiencias e identificando los medios más adecuados. Luego identificando, a partir de las necesidades de cada audiencia, el momento de la comunicación particular en el que se encuentran. Finalmente, asignando quienes deben ser los voceros para cada audiencia, la primera fecha de divulgación y sobre quien puede recaer la responsabilidad para coordinar contenidos y diseñar mensajes específicos.

Es muy importante subrayar lo concerniente al “momento” de la comunicación. Puede suceder que el mensaje que estemos emitiendo o recibiendo en un determinado momento sea insatisfactorio para quien lo recibe. Esta sensación tiene que ver con que la comunicación sea adecuada o no para el momento de cambio que transitamos y para el grado en que el mensaje divulgado está satisfaciendo las necesidades de información del receptor.

En la figura 24 se representa el modelo de “momentos” de la comunicación. En este se establece una secuencia en la que el mensaje debe satisfacer inicialmente la toma de conciencia del cambio que está ocurriendo o está por ocurrir. Seguidamente, el mensaje debe atender las necesidades de la audiencia para vencer la resistencia o cuestionamiento que resulta de naturales posiciones que se adoptan ante un cambio. A continuación, la comunicación debe apoyar la aceptación del cambio a partir de la divulgación de beneficios tempranos y vivencias exitosas. Finalmente, el mensaje debe adecuarse para reforzar la apropiación del cambio, reconociendo y reseñando a los “héroes y líderes” que ya han logrado hacer del cambio su nueva rutina.

De lo dicho anteriormente se desprende la inconveniencia (además de ser un desperdicio de recursos limitados) de presentar un mensaje de apropiación cuando la gente todavía no sabe en que consiste el cambio que se quiere lograr. Igual de inconveniente es lo contrario: insistir en la divulgación de un mensaje genérico y desgastado más apropiado para un momento inicial de toma de conciencia, cuando las audiencias están pidiendo aclarar elementos específicos que les permitan superar la resistencia al cambio.

También de lo dicho anteriormente puede concluirse que para que una comunicación sea efectiva debe contar con mecanismos bi-direccionales que permitan re-alimentar a quienes tienen el rol de preparar y divulgar los mensajes adecuados para acompañar cada momento del cambio. Así mismo puede concluirse que una comunicación efectiva debe ser planificada en una secuencia que incluya, al menos, los cuatro momentos ya referidos.

2.4.3.- Medios Disponibles

Este análisis se centra en identificar y usar los canales más adecuados para aumentar la probabilidad de que el mensaje llegue al pretendido receptor final.

En este caso, la gerencia diferencia entre aquellos medios útiles para la divulgación de mensajes hacia lo interno de la empresa y los que sirven mejor a la difusión del mensaje hacia audiencias externas.

Para cada medio o canal identificado, el gerente hace una caracterización simple en la que delimitan los siguientes aspectos: (1) ¿Con qué frecuencia puedo hacer uso de este medio o canal?, (2) ¿A quién llega el mensaje que se emite por este instrumento?, (3) ¿Cuál es la efectividad del medio o canal? (efectividad: grado en el que puede garantizar que el mensaje llegue a la audiencia pretendida) y (4) ¿Cuánto desgaste es requerido para poder efectuar una divulgación por este medio o canal? (el desgaste debe ser entendido en su significado más amplio, aplicado a diferentes tipos de recursos: tiempo, humano, financieros, material, técnico, etc.).

De la revisión de este inventario debemos ser capaces de discriminar cuales son los medios más convenientes para hacer llegar un mensaje en particular a una audiencia específica. La figura 22 presenta un ejemplo de análisis de medios internos para efectuar una campaña de divulgación de un mensaje puertas adentro de la Empresa. De modo similar se realiza este análisis para los medios que nos ayudan a llegar a audiencias externas a la Empresa.

2.4.2.- Componentes del Mensaje

Para la elaboración del plan de comunicaciones o plan de divulgación, recomendamos la utilización de un enfoque práctico en el que se concatenan los siguientes ejercicios: (1) análisis de los componentes del mensaje, (2) análisis de los medios disponibles y (3) configuración de la matriz de comunicaciones.

Este enfoque se centra principalmente en el mensaje, que se adecua para ser comunicado a diferentes audiencias y seleccionando los canales más convenientes para cada caso. Para hacer esto correctamente deben considerarse adicionalmente elementos de manejo del cambio y selección de vocerías óptimas.

Al efectuar el análisis de los componentes, el objeto es establecer un punto de partida para el diseño del mensaje. Este análisis parte de la noción en la que todo mensaje debe ser efectivo y eficiente.

La efectividad de un mensaje viene dada por el nivel de enfoque en los temas que el interlocutor quiere o necesita saber. Un mensaje es percibido como efectivo cuando se centra en lo que es realmente importante desde la perspectiva del receptor.

La eficiencia del mensaje se determina con base en la capacidad de lograr su fin, si se puede comprobar que el receptor hizo adquisición de información y conocimiento que antes no tenía y ahora puede emplearlo y re-codificarlo independientemente.

Anticipar el efecto del mensaje, apuntando al centro del interés de la audiencia, lo hace efectivo. Asegurar que el mensaje sea suficientemente claro, completo y fresco, aumentará la probabilidad de que también sea eficiente.

Para propiciar tanto la efectividad como la eficiencia del mensaje se lleva a cabo el análisis de los componentes. En dicho análisis el gerente se enfoca en identificar los siguientes aspectos: (a) ¿A quién va dirigido el mensaje?, (b) ¿Cuáles son las necesidades de quien emite el mensaje? y (c) ¿Cuáles son las necesidades de quien recibe el mensaje?. En la figura 21 se esquematizan los resultados que puede arrojar este análisis.

2.4.1.- One-page-strategy

Una vez que la estrategia ha sido definida, o actualizada, se debe proceder a su divulgación de manera oportuna y articulada. El mejor canal de divulgación está basado en la dimensión jerárquica de la estructura organizativa, también conocida como línea gerencial. De este modo, la cascada organizacional sirve para llevar este mensaje desde el nivel de alta gerencia hasta la base. Todos los trabajadores deben conocer a donde quiere llegar la Empresa, en cuanto tiempo y cuales son las actividades clave. De lo contrario no se puede asegurar que toda la organización esté alineada y motivada para contribuir al logro de los objetivos.

En la figura 20 proporcionamos un formulario para representar y divulgar la estrategia en una sola página. Las ventajas de resumir la estrategia en una página son múltiples. La principal de las ventajas es que puede estar siempre a mano sin ocupar mucho espacio (en el escritorio, en la cartelera, etc.).

En las siguientes entregas proporcionaremos orientación para elaborar el plan de divulgación.

2.4.- Divulgación de la Estrategia

La divulgación de la estrategia es clave para operacionalizar los postulados de la misión, la visión y los objetivos. Entre los elementos más importantes para la divulgación podemos enumerar los siguientes: (1) la síntesis del "One-page-strategy", (2) los Componentes del mensaje, (3) los Medios disponibles y (4) la Matriz de Divulgación.

En las próximas entregas estaremos cubriendo uno a uno estos elementos.