3.4.- Procesos

Un proceso es la combinación particular de métodos, maquinarias, materiales, personas, ambientes y medidas, que se interrelacionan entre sí mediante actividades a partir de la transformación de insumos, para la obtención de resultados en forma de productos o servicios. Partiendo de esta definición es fácil comprender el por qué algunos autores (Clayton Christensen entre ellos) consideran que proceso y tecnología son una misma cosa. Más allá de esto puede decirse que un proceso es, al mismo tiempo, lo que hacemos y como lo hacemos: es la práctica. Me atrevo a decir que es un elemento clave de la organización, determinando significativamente las características de lo que producimos o logramos. En suma, los procesos son acción, por lo tanto siempre deben expresarse mediante la utilización de verbos.

Para que un ente esté correctamente alineado, debe ocurrir que los procesos que realiza sean definidos a partir de una minuciosa interpretación de la estrategia. Pero también, la correcta alineación tiene que corresponder a la identificación de nuestro portafolio de servicios para satisfacer las necesidades de nuestros clientes, actuales y potenciales. En síntesis, los procesos estarán definidos por las soluciones que queremos producir para nuestros clientes y estarán dimensionados (capacidad) por nuestros objetivos y metas.

Debería ser obvio para todos que, lo que hacemos y como lo hacemos, indudablemente tiene relación con nuestra capacidad para lograr los resultados que son requeridos para alcanzar nuestros objetivos. Ya vimos en una entrega anterior, sobre indicadores de gestión (2.5.1), que a partir de los objetivos (estrategia) establecemos los resultados que queremos lograr. Es con base en esta alineación que debemos identificar los procesos que son clave para lograr dichos resultados. Esto implica que son los procesos, así como el volumen de gestión, quienes determinan la estructura organizativa y su dimensionamiento. No al revés. En este sentido, la organización es mucho más que la estructura; es la alineación (orden) de todos los elementos tácticos (el “como”), de modo tal que un ente tenga las mejores posibilidades y probabilidades de alcanzar los resultados ambicionados en la estrategia.

En un ejercicio de alineación (con los objetivos) veremos que: primero identificamos los procesos que tienen un impacto evidentemente directo en el logro de los resultados ambicionados, por lo que serán llamados procesos clave; pero también veremos que hay procesos auxiliares o de apoyo a estos primeros, que también deben ser considerados. La correcta alineación entre ellos podrá comprobarse verificando que el logro de la meta definida para el proceso auxiliar apoya, sin ninguna duda, la consecución de la meta del proceso clave.

En las entregas siguientes abordaremos la documentación de procesos, tarea esta que es básica para su análisis, rediseño y mejora.

3.3.- Definición de Metas

Meta es el término o referencia, establecido para denotar el cumplimiento de un recorrido. Cada meta se complementa con alguno de los objetivos definidos en la estrategia (aunque un objetivo puede estar asociado a más de una meta). Mientras el objetivo define de manera más abstracta y cualitativa lo que queremos lograr, la meta define cuantitativa y específicamente los valores verificables que nos permiten comprobar o demostrar que hemos alcanzado una parte o todo el objetivo. Así mismo, para hablar de meta se requiere que previamente se defina el indicador. Mientras el indicador es el mapa, la meta son los puntos específicos del mapa a donde queremos llegar. Y esta analogía puede casi tomarse al pie de la letra, debido a que lo usual es que recurramos a una representación gráfica de los indicadores y que vayamos reflejando en ellos el punto de partida, así como las distintas mediciones efectuadas en uno o más períodos (corrida de medición) y les comparemos contra la meta establecida.

En la entrega sobre indicadores de gestión (2.5.1) definimos los dos tipos de indicadores más comúnmente empleados por la gerencia, así como su relación con cualquier objetivo y entre ellos mismos. Me refiero a los indicadores de resultado y de proceso. Cuando el indicador es de resultados, la meta se representa en el gráfico como un punto denotando el valor esperado para un momento especifico. Cuando el indicador es de proceso, la meta es representada como una línea o franja de referencia del nivel de gestión por encima o por debajo del cual debe mantenerse el proceso.

En la entrega sobre la visión (2.3.4) compartimos una técnica para definir elementos estratégicos que también es útil para formular metas. Me refiero a la técnica conocida por el acrónimo SMART. La refiero nuevamente para destacar dos aspectos que son de suma importancia al definir una meta. Descontando que una meta es intrínsecamente especifica, mensurable y basada en tiempo, quien la propone debe asegurarse que ésta es definitivamente alcanzable y realista. Alcanzable en función de estar dentro del circulo de influencia de quienes la ambicionan. Realista en términos de la disponibilidad de los recursos necesarios para trabajar en ella, de tal modo se establece una interrelación entre metas y presupuesto. Si ocurre una reducción presupuestaria, necesariamente las metas deben ser revisadas y redimensionadas.

Para ilustrar la definición de las metas partamos de un objetivo. En esta oportunidad acudiré a la definición del plan nacional de un país latinoamericano que entre sus estrategias se plantea alcanzar un desarrollo humano sustentable. Uno de los objetivos de esta estrategia apunta a alcanzar un salario digno que permita mejorar la calidad de vida. Para este objetivo se hace muy evidente que el resultado puede ser expresado en términos de comparar el nivel salarial (mínimo o promedio) contra el nivel de costo de la vida representado por el valor de compra de la canasta alimentaria.

El indicador de resultado entonces podrá ser el cociente del salario mínimo entre el valor de compra de la canasta alimentaria. El resultado esperado para el final del ejercicio (meta del indicador de resultado clave) puede ser un valor igual o mayor a uno (o lo que sea posible en términos alcanzables y realistas). 

Por otra parte, uno de los macro-procesos que afecta a este resultado es la inflación, que cuenta con un instrumento de medición de proceso de amplia difusión: el índice de precios al consumidor (IPC). El IPC puede representarse gráficamente de muchas formas, entre las que se destacan la variación intermensual y el acumulado de los últimos doce meses. Supongamos que usamos esta última forma.

Para un proceso no tiene mucho sentido que la meta se formule en valores puntuales, por lo que es más razonable y común proponerla con base en una banda de referencia que permita ir entonando la gestión (control de variación). En este ejemplo la meta (para el indicador del proceso clave) puede ser la banda debajo del nivel de 10 puntos (IPC anualizado de un solo dígito) o una banda entre 10 y 15 puntos (nuevamente, lo que sea alcanzable o realista para el ejercicio). Cabe aquí aclarar que cuando usamos una banda (en lugar de un nivel único) para establecer la meta de un proceso, lo que hacemos (en parte) es reconocer que queremos lograr un proceso más eficiente pero a un costo razonable.

3.2.- Identificación de Soluciones Integrales

En la entrega anterior, sobre identificación de clientes, culminamos con una tabla de tres columnas. Una de estas contiene elementos de soluciones (servicios y productos) que producimos o prestamos regularmente para atender diversas necesidades de distintos clientes. Nos corresponde ahora trabajar con estos elementos para visualizar y concretar nuestro portafolio de soluciones integrales.

Note que hablo de elementos y no de soluciones. Observe bien su lista. Usted coincidirá en que hay algunas ideas que se repiten; otras que pueden ser entonadas un poco más para lograr algo mejor; incluso parece que algunas otras pueden estar faltando. Lo que usualmente recomiendo es trabajar todos estos elementos como si aún se tratara de ideas incompletas, a las que le faltan aspectos para poder considerarlas una solución integral.

La técnica más sencilla y efectiva para trabajar todas estas ideas o elementos es la que conocemos como agrupación por afinidad. También se le conoce como diagrama de afinidad o técnica Kawakita-Jiro o Diagrama KJ. Hay muchas variantes de esta técnica, pero esencialmente consiste en conformar grupos de elementos que son afines porque podemos ver o intuir un hilo conductor que las relaciona. Pero justamente acá debemos tener cuidado. La tendencia común es proceder a agrupar por categorías, como si estuviéramos clasificando mercadería en el almacén de una ferretería: los tornillos por acá, los clavos por allá, etc. Para lograr que los elementos se ensamblen y así lograr una solución integral, debemos pensar en escenarios en lugar de pensar en categorías. Como estamos configurando soluciones debemos entender bien cuál es el trabajo que quiere hacer nuestro cliente y cómo nuestro producto o servicio puede ser utilizado para ayudar a resolver el problema inherente a este trabajo. Nuestra solución, para ser integral, debe ayudar a nuestro cliente a lograr su finalidad.

Observe la figura que comparto en esta entrega. Luego de depurar los elementos que identificamos en este caso, dedicando suficiente tiempo a mejorar su redacción para que comuniquen con claridad de qué se trata, logramos los que se muestran con los globos en azul oscuro (identificados con números romanos en minúscula). Recuerde que al mismo tiempo agrupamos por afinidad. Si usted lo está haciendo correctamente, tal vez comenzará a ver grupos de afinidad que pueden parecerse a los globos en gris claro (identificados en números romanos en mayúscula).

Para este momento ya usted ha notado, en la figura, que establecimos una relación (a modo de flujo) entre los elementos, así como entre los grupos de afinidad. Esto resulta de pensar en escenarios y en abordarlos integralmente. Hacerlo así también nos ayuda a identificar los elementos de la solución que están faltando. Si falta algo, los flujos o ciclos no se pueden cerrar. También hemos colocado una etiqueta o nombre que define a cada grupo afín, de tal modo que podamos entenderlo como una solución integral pensada para un escenario. A toda esta representación de nuestros servicios le llamamos grafo de servicios.

Si usted hizo bien el ejercicio de la entrega anterior, debería estar viendo ahora las soluciones integrales existentes en su portafolio, pero también debe haber insertado algunos elementos que las mejoran. Tal vez hasta ha incorporado soluciones nuevas que complementan su portafolio para poder atender necesidades de clientes actuales y potenciales.

Como veremos en las próximas entregas, nuestros procesos están determinados tanto por nuestras metas (en línea con los objetivos de la empresa), así como por nuestro portafolio de soluciones. Nuestras soluciones son producto directo de nuestros procesos. De allí la importancia que dediquemos tiempo para realizar el ejercicio presentado en esta entrega.

3.1.- Identificación de Clientes

Un cliente es aquella persona que puede satisfacer una necesidad propia mediante el uso de un servicio o producto que es proporcionado por otra persona que, bajo estas circunstancias, pasaría a denominarse proveedor. Estas necesidades pueden ser identificadas por el cliente, quien emite una solicitud o requerimiento a sus potenciales proveedores. Alternativamente, las necesidades también pueden ser identificadas por aquellos proveedores que ya disponen, o potencialmente pueden disponer, de una solución (servicio y/o producto) para quienes ya son sus clientes o pueden serlo.

Si no se confirma la correspondencia entre necesidad y solución, entonces no puede hablarse de una relación actual o potencial de cliente y proveedor. Existen otras consideraciones que algunas veces se utilizan para verificar si existe una relación de cliente y proveedor. Por ejemplo, algunas veces se verifica si esta relación está enmarcada en un trato de naturaleza comercial. Es decir, se verifica si a cambio de la solución, el proveedor recibe una compensación económica de parte del cliente. Con esto se establecerían gradientes que nos distraen de la esencia de la relación. Lo importante es que hay algún proveedor que piensa en la necesidad de algún cliente y produce una solución para esta. Y esto es independiente de que el proveedor decida o no obtener remuneración por ello. También es independiente de si quien se sirve de la solución paga por ella, o es otra persona quien lo hace o ninguna en definitiva. Mi recomendación es fijarnos exclusivamente en la relación entre solución y necesidad. Las personas en estos polos serían proveedor y cliente, respectivamente.

A efectos de continuar con la elaboración de nuestra planificación estratégica y táctica, coloquémonos ahora del lado del proveedor. Su lógica inquietud en este momento sería: ¿Quiénes son o pueden ser mis clientes?.

Para responder a esta pregunta evitando caer en distorsiones, en primer lugar debemos detenernos a clarificarnos sobre lo que hacemos y producimos. Debemos identificar nuestro portafolio de soluciones. Toda persona (individuo o empresa) produce o puede producir alguna solución, que se deriva del rol que desempeña en la comunidad en la que se encuentra (también puede pensar en el mercado en el que se encuentra). Desempeña ese rol porque tiene unas competencias específicas. El rol existe para cumplir una función. La función determina, en buena medida, lo que todos esperan que produzca. Por esta razón recibimos requerimientos. Estos requerimientos nos permiten identificar a nuestros clientes más evidentes. ¿Recibe requerimientos?; ¿De quién recibe estos requerimientos?; ¿Qué servicio o producto le requieren?; ¿es esto consistente con el rol y función que usted desempeña?. (CUIDADO: No existe tal cosa como "proveedor de requerimientos"; toda persona que te entrega un requerimiento es tu cliente).

Una aclaratoria debe ser hecha en este punto. Requerimientos y necesidades no necesariamente coinciden. La necesidad es la carencia o escasez de algo que es imprescindible para funcionar. Mientras que el requerimiento está basado en una percepción exacta o errada de esa necesidad. Parte de su servicio puede ser ayudar a su cliente actual o potencial a identificar con mayor precisión la necesidad para que pueda emitir un requerimiento más exacto (en oportunidad, duración, alcance, transferencia y costo). Solo de este modo usted puede asegurar el suministro de soluciones que realmente funcionen (resolviendo uno o varios problemas).

Es posible que, luego de hacer la verificación anterior, correlacionando necesidades y soluciones, usted pueda identificar que hay otras personas con necesidades muy similares pero que actualmente no canalizan sus requerimientos con usted. Estos serían sus clientes potenciales para sus soluciones actuales (tal como son estas soluciones ahora, sin cambiar ni sus características ni su espacio geográfico). Pregúntese: ¿Por qué no me presentan sus requerimientos?; ¿Es acaso por desinformación?; ¿Será acaso por lo que usted proyecta en cuanto a competencias, calidad, costo, así como capacidades operacionales y financieras?. Haga la tarea y confirme si se trata de oportunidades viables de su mercado actual.

Luego estarían aquellos clientes potenciales que usarían su solución si usted mejora alguna característica de ella (innovación de sustentación), o su disponibilidad (volumen de gestión, cantidad de productos), o su accesibilidad (nuevas geografías, costos, facilidad de uso). Este segmento significaría expandirse e incursionar en nuevos mercados, lo que sería viable solo si usted posee alguna ventaja indiscutible para competir con los demás proveedores allí presentes.
Finalmente, pero no menos importantes, estarían aquellos clientes que serían potenciales en la medida que podemos reconocer su necesidad, verificando que no se sirven aún de ninguna solución y que estarían interesados en establecer una relación con usted si puede proporcionarles una (innovación disruptiva) que les sea accesible.

Los términos de innovación de sustentación e innovación disruptiva los tomo prestados del amplio trabajo desarrollado por el Profesor Clayton Christensen. Una de las conclusiones de Christensen que más debe mover a profunda reflexión a los gerentes, es que si basan su planificación solo en las señales y mensajes que reciben de sus clientes y mercados actuales y potenciales, de algún modo ya satisfechos, estarían condenando a su empresa a desaparecer. De allí la importancia de siempre procurar el crecimiento, pero no solo en los mercados ya satisfechos, si no también en los mercados que aún hoy esperan por una solución accesible que les corresponda.

Por ahora solo identificaremos a los clientes actuales y potenciales, eso sí, verificando la correspondencia entre necesidades y soluciones. Cualquier caso que no pueda demostrar esta correspondencia debería quedar inmediatamente suprimido de la lista. En este momento su lista debería contener tres columnas: una mostrando los clientes identificados, otra con las necesidades de estos clientes y otra con la solución con la que usted cuenta para atender estas necesidades.

Otra inquietud puede surgir en este momento: ¿Todos los clientes identificados son iguales?. La respuesta es que todas las personas identificadas como clientes, con las que usted como proveedor va a construir una relación, deberían ser iguales y tener una valoración muy similar. Si hay un cliente que usted no considera valioso, simplemente no inicie o continúe una relación con este. Pero, indistintamente que usted quiera tener a todos los clientes identificados y darles exactamente el mismo trato, usted debe reconocer en este momento si puede realmente atenderlos a todos. Así mismo, debe reconocer en algún momento si todos ellos contribuirán a desarrollar el valor de su empresa del mismo modo. Estando en PwC conocí una metodología llamada Gestión de la Relación de Cuentas (o ARM: Account Relationship Management). Una de las técnicas allí contenidas se denomina Modelo de Anillos Orbitales (Orbit Ring Model). Este modelo sirve, ante la imposibilidad de que todos los clientes existentes y posibles sean suyos, para buscar foco mediante la segmentación y selección de aquellas cuentas o clientes a los que usted puede aportar mayor valor y, al mismo tiempo, ellos a usted. Cuando lleguemos a la planificación operativa volveremos a tratar este interesante asunto (ir a 4.1.3).

3.- La Táctica

La táctica es la forma de alcanzar los objetivos previamente establecidos en la estrategia. Mientras la estrategia nos ayuda a responder qué debemos hacer en determinadas circunstancias, la táctica nos ayuda a responder cómo llevamos a cabo los planes e ideas para hacer esto.

La gerencia debe prestar cuidadosa atención a la formulación de las tácticas. Una mala táctica puede dañar una buena estrategia o, incluso, impedir la materialización de sus objetivos.

Afortunadamente el ciclo de definición y evaluación de las tácticas es mucho más rápido y acelerado que el ciclo de la estrategia.

La táctica traduce la estrategia en:
(a) portafolio de clientes,
(b) portafolio de soluciones (servicios y productos),
(c) metas,
(d) procesos y proyectos,
(e) procedimientos adecuados y controlados,
(f) herramientas (tecnología) e infraestructura convenientes,
(g) roles claros (asignaciones, retos y competencias),
(h) roles adecuadamente dimensionados y
(i) una estructura que simplifica el flujo de información para funcionar (comunicar, programar, controlar, tomar decisiones, etc.).

Para la ejecución y control de la táctica, el gerente se vale de:
(i) planes de acción y
(j) seguimiento disciplinado; identificando oportunamente las desviaciones, comprendiendo las causas, procurando la formulación de soluciones y estimulando el establecimiento de compromisos.

En las siguientes entregas iremos presentando cada uno de los elementos aquí referidos, necesarios para una completa formulación de las tácticas.