Saturday, April 19, 2008

3.4.3.- Caracterización de Roles

Un rol es el papel que nos toca desempeñar en una obra. Por extensión, el rol pasa a definir las funciones que debemos cumplir para ejecutar los procesos de nuestro trabajo. Cuando hablamos de caracterización de roles, lo que hacemos es delinear el conjunto de funciones que es lógico agrupar y asignar a un rol en particular.

Cuando caracterizábamos actividades, en la entrega anterior (3.4.2), usábamos una columna que titulamos “asignación”, para ir estableciendo en cada tarea cual es el rol que la desempeña. Cuando hacemos esto debemos tener en mente un conjunto o perfil de destrezas que pueden encontrarse en una persona para poder realizar las tareas que le son asignadas. Al mismo tiempo que definimos la tarea a partir de su verbo y predicado (acción y alcance), también la asociamos con un perfil de destrezas que es requerido para ejecutarla. Supongamos que una tarea cualquiera del proceso que caracterizamos queda definida como: “Analizar comportamiento de facturación de clientes con medición indirecta”. Observemos que la acción particular queda definida como “analizar”. Ahora, dependiendo de qué es lo que se analiza pensaremos mejor en el perfil de destrezas requeridas. Para esto nos enfocamos en el predicado de la oración que define a la tarea. Lo que se quiere analizar es el “comportamiento de facturación de clientes con medición indirecta”. No se trata de cualquier análisis. No lo podemos asignar a cualquier analista. Las destrezas requeridas incluyen el conocimiento de la gestión comercial de una empresa de servicios eléctricos, así como de segmentos específicos de su mercado y de sus patrones de consumo. De este modo la acción de “analizar” queda completamente separada de otras acciones que pudieran estar enfocadas a “decidir” o “cambiar” o “contabilizar” o “contratar”. Así pensaremos en un analista de consumo y no en un gerente, operador, contador o comprador.

Esta separación ocurre por tres razones. Una de ellas la hemos venido comentando y se refiere al perfil de destrezas. Otra tiene que ver con la separación de funciones que son vulnerables. Y la tercera tiene que ver con buscar el equilibrio económico y de eficiencia a través de la paquetización. En un extremo estaríamos estableciendo una segmentación demasiado granularizada del proceso, asignando solo una tarea por persona/rol. Sería la máxima segmentación del trabajo según los principios de Frederick Winslow Taylor. Pero todos sabemos que el taylorismo tiene grandes desventajas. Es alienante, al tiempo que sustrae al trabajador de una visión más integral del proceso, que es requerida para que pueda responder sobre el estatus del trabajo y contribuir mejor con los resultados. En el otro extremo tendríamos todas las funciones asignadas a una sola persona/rol, lo que inmediatamente entra en conflicto con la definición de perfil de destrezas. Una persona puede poseer muchas destrezas pero es prácticamente imposible que las posea todas para realizar todas las tareas. Algunas tareas las haría eficientemente, pero otras tantas serían hechas con mucha ineficiencia. Entre estos dos extremos es que tiene cabida la noción de hacer paquetes de tareas que sean asignables a personas/roles con base en sus perfiles de destrezas. El límite del tamaño de un paquete vendría impuesto por: (1) razones de economía y eficiencia, que ya hemos ilustrado; y (2) vulnerabilidad de tareas incompatibles. Cuando pueda anticiparse que dos acciones incompatibles (p.ej.: contratar y pagar), hagan más vulnerable el proceso al riesgo de fraude, es recomendable separarlas para un mayor control.

Pero para que un rol esté completo debemos ir más allá de la mera asignación de tareas (funciones). Debemos también identificar cuáles son las responsabilidades y las competencias. De este modo, según la metodología de la “hoja T” (T-sheet), el rol está completamente definido cuando: (1) tiene asignadas las tareas; (2) para cada una conocemos la responsabilidad inherente; y (3) conocemos cuáles son las competencias para ejecutar la tarea y cumplir la responsabilidad.

En este ejercicio de caracterización del rol, la responsabilidad la definimos como lo que debo lograr cuando realizo la tarea. Si la tarea es “Elaborar el plan de trabajo semanal”, la responsabilidad va más allá de elaborar el plan una vez a la semana. La responsabilidad abarcaría al menos lo siguiente: (1) ser oportuno en la elaboración y entrega del plan; (2) Incluir todas las actividades y recursos requeridos para hacer el trabajo de la semana; y (3) coordinar con los participantes y asegurar que conocen el plan y sus objetivos.

Siguiendo con este ejemplo, las competencias requeridas irían más allá que las que corresponden a elaborar un plan, a saber: ser estructurado, conocer detalladamente el proceso o trabajo que debe planificarse y dominar el uso de herramientas informáticas de apoyo a la planificación. Por ejemplo, para ser oportuno en la elaboración y entrega del plan, mis competencias deben abarcar: orden y método. También, para incluir todas las actividades y recursos requeridos para hacer el trabajo de la semana, mis competencias deben incluir: conocimiento detallado del trabajo y experiencia previa en este. Finalmente, para coordinar con los participantes y asegurar que conocen el plan y sus objetivos, mis competencias también deben contemplar: habilidades de comunicación y empatía, liderazgo y delegación. Al obviar todas estas competencias, algunas organizaciones hacen una incorrecta asignación del rol, lo que se traduce en tener un plan semanal, pero que no logra los resultados que se esperan.

Al completar la caracterización de roles de un proceso, las tres primeras columnas de la hoja T se verán complementadas por otras dos, para totalizar las siguientes: elementos del proceso, actividades, asignaciones (surge el rol), responsabilidades y competencias.

En la hoja T podremos ver un aspecto que nos ayuda a validar la definición de los roles. Si hemos ordenado las actividades según el criterio de secuencia lógica descrito en la entrega anterior (3.4.2) y, al mismo tiempo, ordenamos los roles de tal modo que hacia el extermo izquierdo estén aquellos con mayor responsabilidad de dirección y coordinación, mientras que hacia el extremo derecho estén aquellos de mayor responsabilidad por la operación y ejecución, deberá "dibujarse" lo que denominamos una "C-invertida". Es decir, todo proceso debe iniciarse desde las más altas instancias de coordinación, para luego avanzar hacia las instancias de ejecución y, finalmente, regresar a las instancias de coordinación. Esto es consistente con el Ciclo de Gestión descrito por Deming: P+R+E+O = planifico+ejecuto+evalúo+optimizo.

Es conveniente identificar en este momento cuantos roles estoy identificando para el proceso. Lo razonable es ver unos cuatro roles por proceso. En caso extremo se pueden ver hasta siete. Pero es obvio que en la medida que vea más roles, debo regresar a revisar los criterios de segmentación del trabajo que estoy usando.

En la próxima entrega hablaremos sobre el cálculo de capacidad del proceso para determinar el “conteo de cabezas” (headcount) o cantidad de personas para cubrir los roles asignados a este.