3.4.5.- Análisis de Valor Agregado

Este es el último bloque de la hoja-T que presentaremos en este blog. Esto no significa que no existan o no se puedan crear otros bloques. La necesidad, por una parte, y la flexibilidad de esta herramienta, por la otra, pueden conducir a muchas otras variaciones útiles para la documentación, análisis y mejoramiento de los procesos. Queda en sus manos desarrollar y compartir estas otras variantes.

El bloque que es objeto de esta entrega está compuesto de solo dos columnas. La primera de ellas la denominamos simplemente AVA, por análisis de valor agregado. La otra la denominamos Acción AVA, para registrar lo que haremos a partir de nuestro análisis. Para poder desarrollar este bloque de la hoja-T, previamente debe haber completado la caracterización de actividades (entrega 3.4.2).

De la documentación y análisis de procesos, recordemos que los insumos y productos de un proceso, o incluso de cada una de sus tareas, pueden ser (o suelen ser) objetos documentales y materiales. Como objetos documentales se denotan las tablas de datos, reportes, documentos transaccionales, registros, comprobantes y, en definitiva, todos aquellos datos e informaciones que deben ser producidos según ciertas especificaciones para ser usados en otra tarea, permitiendo su trazabilidad a lo largo del proceso. Como objetos materiales denotamos a la materia prima, sub-productos y productos terminados, que, acompañados de objetos documentales, son trazables a lo largo del proceso.

En la figura que encabeza esta entrega, se puede ver un diagrama de flujo que se inicia con un rombo de decisión. Lo primero que debemos hacer, para cada tarea del proceso, es identificar si en ella ocurre efectivamente una transformación. Debemos comprender que por transformación queremos decir que los productos o salidas de esa tarea en particular difieren sustancialmente de los insumos de esa misma tarea. Es decir, ingresan uno o varios objetos con unas características, contenidos y usos, mientras que a partir de esos mismos insumos y esa misma tarea, egresan otros objetos con características, contenidos y usos diferentes. Para ilustrar, visualicemos a un comprador que recibe una o varias requisiciones de compra. Primero él hace las validaciones aplicables, de lo cual resultarán las mismas requisiciones, solo que ahora revisadas. Luego, para cada requisición válida él produce el panel de proveedores que corresponda. Fíjese que en la primera tarea realizada por el comprador ingresa la requisición y sale la requisición, esencialmente el mismo documento. Luego ingresa la requisición y sale el panel de proveedores, otro documento. Aunque comparten algunos datos, tienen características y usos distintos. En la primera tarea, aunque hay validación, no hay transformación. Mientras que en la segunda tarea, efectivamente ocurre una transformación. Ejemplos de transformación se pueden citar incontables. Pero prefiero en este punto citar algunos ejemplos de lo que no es transformación. El transporte o desplazamiento de documentos y mercancías, no implica la transformación de estos.
La recepción, verificación, validación, archivo o almacenamiento, así como el despacho, tampoco implica la transformación de documentos y materiales. La autorización y / o firma de documentos, tampoco implica su transformación.

La identificación de si ocurre o no transformación en una tarea es importante a efectos del tratamiento que le vamos a dar seguidamente. En una tarea que transforma los insumos, determinamos que se da agregación de valor. Es por esto que en la columna AVA escribimos para esta tarea AV, es decir, que agrega valor. Claro está, muchas veces cuando se hace este ejercicio alguien levanta la mano y manifiesta estar en desacuerdo. “Cuando yo recibo un documento y lo reviso y lo firmo, ya no es el mismo documento”, puede decir. Pero en los términos de nuestra definición de transformación, ese documento sigue teniendo las mismas características, contenidos y usos. Si bien la tarea que realiza esta persona no agrega valor en términos de transformación, debemos tranquilizarla aclarando que esta tarea puede ser útil al proceso en términos de control. Pero debemos abrir un espacio para que el análisis nos permita hacer estas verificaciones y llegar a conclusiones.

Seguidamente, para aquellas tareas que no implican transformación, debemos determinar si son necesarias. Una tarea, aunque no agregue valor puede ser necesaria para el proceso. Anteriormente mencionamos las tareas logísticas (transporte, recepción, almacenamiento, despachos, etc.) y también las tareas de control (revisión, validación, autorización, etc.). Otro tipo de tareas necesarias es aquel que se define para cumplir con requisitos o regulaciones externas a la organización.

Si una tarea no es de transformación y tampoco necesaria, entonces será clasificada como innecesaria. Cuando hacemos el análisis de valor agregado, todas las tareas innecesarias se “marcan” para ser eliminadas. Hay que poner a prueba estas tareas, así como la voluntad de la organización para cambiar. Suele ocurrir que este tipo de tareas, por “uso y costumbre”, están enraizadas y, por lo tanto, son difíciles de eliminar.

Frecuentemente las tareas necesarias dan lugar a acciones de racionalización y simplificación. Para esto es conveniente verificar que el diseño de la planta (“layout”) es armónico con el flujo del proceso. También se recurre al uso de tecnologías de la información. Recuerde que el control solo tiene sentido dentro de un contexto donde también existen la planificación y la toma de decisiones. Todas estas actividades son intensivas en el uso de información. Pero también en este caso debe prevalecer lo racional y lo simple, en conjunción con la orientación a la integración de los procesos y a la industria especifica de la organización.

Para las tareas de transformación (AV), las acciones más comunes apuntan hacia la identificación de aquello que es factor de diferenciación, competitividad y excelencia, para maximización, documentación y periódica transferencia al personal. Las tareas AV pueden ser el núcleo de su práctica, que tal vez es la mejor para usted y su organización. Debe ser muy cuidadoso cuando las compare con otras “mejores prácticas”. Lo que puede funcionar muy bien para otro, puede ser desastroso para usted.

Finalmente, recuerde que lo facilitado aquí no es una receta, es solo un método que le proporciona algo de estructura para llevar a cabo el análisis que usted requiere para lograr que su proceso sea mejor. En este sentido, le recomiendo que sea flexible y no tenga ninguna reserva para probar, adaptar y adoptar.

3.4.4.- Cálculo de Capacidad

Cuando documentamos un proceso es de suma importancia el determinar el volumen o cantidad de los recursos que serán necesarios para producir los productos y servicios que son requeridos por los clientes de dicho proceso. De otro modo, aunque los indicadores de desempeño del proceso muestren valores aceptables, no serán satisfechas las metas ni los objetivos que deben ser soportados por este proceso. A manera de ilustración, imaginemos que tenemos una bomba hidráulica diseñada para darnos un caudal de un litro por segundo; aunque trabaje siempre a máxima eficiencia y nos entregue este caudal, habrá insatisfacción en los clientes si ellos requieren obtener un caudal de diez litros por segundo. El diseño correcto del sistema hidráulico pasaría por instalar una bomba que me pueda dar todo el caudal requerido. Así mismo ocurre con el proceso. Puede tratarse del proceso correcto pero, si su capacidad es incorrecta, habrá insatisfacción. El cálculo de capacidad, también conocido como dimensionamiento, debería realizarse siempre que se diseñe o rediseñe un proceso. Debería revisarse al menos una vez al año cuando se definen los objetivos y metas del siguiente año, siempre antes de la formulación del presupuesto.

Aunque es muy común el uso de la expresión “headcount” (conteo de cabezas), el cálculo de capacidad realmente se expresa en horas hombre (H-H) requeridas para ejecutar una actividad, o un proceso, o todos los procesos de un departamento. Por supuesto, estas H-H se pueden expresar como cantidad de personas requeridas por rol cuando se establece una relación entre dichas H-H y las horas estándar año o calendario que rige la labor de estas personas. Veamos a continuación el paso-a-paso de este cálculo.

Comencemos por presentar la ecuación de capacidad. La capacidad (o simplemente C) es igual al producto del periodo de observación de repeticiones consistentes (también conocido como factor de frecuencia o FF), por el número de repeticiones consistentemente observadas en dicho período (o simplemente repeticiones o Rep), por la cantidad de personas de un rol particular que son requeridas para realizar la tarea o transacción una sola vez (o simplemente recursos o Rec), por la duración en horas de la ejecución de la tarea o transacción una sola vez (o simplemente duración o D). En términos aritméticos sería: C = (FF)*(Rep)*(Rec)*(D). La figura proporcionada con esta entrega servirá para ir ilustrando los conceptos que se desarrollan a continuación.

El factor de frecuencia (FF) o período de observación de repeticiones consistentes, es el menor lapso durante el cual podemos estimar la ocurrencia del número de veces que normalmente repetimos una tarea o transacción. Los lapsos o períodos que se consideran comúnmente son: hora, día, semana, quincena, mes, bimestre, trimestre, semestre, año, bienio y quinquenio. Consideremos un ejemplo muy trivial para ilustrar el uso y determinación de este factor. Supongamos que la tarea que estamos dimensionando es “cepillar los dientes”. El menor lapso para el cual podemos estimar un número consistente de repeticiones es un día. Diariamente podemos observar consistentemente entre 3 y 4 repeticiones. ¿Qué pasaría si seleccionamos “hora”?. Bueno tendríamos cada hora un número de repeticiones que no es consistente. A las 6AM, 7AM, 1PM y 8PM, veríamos una repetición cada vez, pero en el resto de las horas veríamos cero repeticiones. Con un lapso mayor, digamos “semana”, estimaríamos un número de repeticiones que sería consistente, digamos entre 21 y 28, pero ciertamente no se trata del menor lapso en el que somos capaces de hacer la estimación de un valor que es consistente de período en período. Para que podamos usar FF en una ecuación debemos expresarlo en términos numéricos. En nuestro ejemplo anterior debemos convertir el lapso “día” o la frecuencia “diaria” en un número que podamos insertar en nuestra ecuación para poder realizar el producto. Para hacer esto se ha estandarizado que FF se re-exprese según una base anualizada. Para realizar esto es importante conocer cuál es el calendario laboral o calendario de servicio aplicable. Explicado en otros términos, necesitamos saber si el servicio inherente a la tarea “cepillar los dientes” debe estar disponible diariamente o solo de lunes a viernes; si incluye media jornada del sábado; si contempla horarios de guardia; y cuál es el horario de disponibilidad regular cada día. Como en nuestro ejemplo el servicio está disponible todos los días sin restricción de horario, la re-expresión del FF “día” queda igual a 365 (porque hay 365 días en un año).

Seguramente ya notó que cuando vamos haciendo la determinación de FF para cada tarea, al mismo tiempo vamos determinando el número de repeticiones (Rep), que es el segundo factor de la ecuación de capacidad. Hay casos de dimensionamiento que, por su simplicidad, quedan resueltos con un solo valor de repetición para cada tarea, registrado en una única columna para tal fin. Lo más común es que tengamos que desagregar, en múltiples columnas, la expresión de esta variable para que sea más fácil hacer su estimación. De este modo, insertando varias columnas para la variable “repeticiones”, un departamento puede establecer más de un valor discriminando por clientes y/o ubicaciones geográficas. En cualquier caso, debe tenerse presente que todos estos valores deben ser expresados para una sola definición de frecuencia que afecta a toda la "fila" de esa tarea o transacción. Considere que la desagregación de la data que interesa a sus clientes mediante el uso del factor “Rep”, le puede ser útil para demostrar variación de costos y conseguir patrocinio estableciendo una clara relación entre del dimensionamiento de los procesos con sus metas y objetivos.

Los dos factores ya descritos, “FF” y “Rep”, solo podrán ser definidos o estimados en la medida que el documentador del proceso o quien calcula la capacidad, tiene conocimiento de las necesidades que se intentan satisfacer con dicho proceso. Es decir, debe tenerse idea de quienes son los clientes y del volumen de sus requerimientos que deberán ser respondidos por este proceso. De lo contrario el dimensionamiento conducirá a error grave, tanto de insatisfacción como de costo (presupuesto). A este par de variables se les llama factores de mercado. Se comportan del siguiente modo: a mayor el mercado servido veremos que se incrementa el valor de repeticiones mientras el factor de frecuencia se mueve hacia los lapsos mínimos. En contraste, los otros dos factores de la ecuación de capacidad, “Rec” y “D”, son totalmente insensibles a las variaciones del mercado. Requieren que se disponga de conocimiento y estadísticas específicas del proceso a lo interno.

Continuemos con la definición de los otros dos factores de la ecuación. El factor “recursos” (Rec), refleja como valor la cantidad de personas requeridas para hacer la tarea una sola vez. Recuerde que cada fila de la hoja-T corresponde a una tarea y a un solo rol. La cantidad de personas que refleje este valor, solo puede corresponder al rol específico de la tarea que se analiza. Lo más común es que este valor sea igual a uno (1). Normalmente una tarea solo requiere de una persona desempeñando el rol correspondiente para ejecutarla una sola vez para una sola transacción. Si la tarea es “colocar orden de compra”, realizada por el rol “comprador”, solo necesita un (1) comprador para colocar una sola orden de compra, una sola vez. Hay casos especiales, que por razones de limitación humana, seguridad o complejidad, requieren dos o más personas para realizar la tarea una sola vez para una sola transacción. Una ilustración trivial sería “bailar un tango”, en donde el rol sería “bailarín”. El valor de “Rec” en este caso sería dos (2). Debe evitar “inflar” o manipular este valor debido a que haría que todo el ejercicio careciera de sentido.

El último factor de esta ecuación es “duración” (D). Este factor refleja el valor del tiempo que toma realizar la tarea que se analiza (fila), una sola vez, para una sola transacción. De todos los factores descritos, este es el más sensible a la calidad de la información estadística disponible y/o la experiencia del estimador. Debe reflejar el tiempo NETO requerido para que la persona en el rol específico ejecute la tarea que se analiza. Esto quiere decir que si desde el inicio hasta el fin de la tarea, ejecutada una sola vez, para una sola transacción, existen intercaladamente tiempos de espera o de reposo, los mismos deben ser descontados del valor que se registrará finalmente. Otro aspecto a considerar se relaciona con evitar confundir el tiempo de cola con el tiempo de ejecución. Si una persona está una hora en la cola, pero luego el tiempo promedio de atención del cajero es de tres (3) minutos, la tarea “atender público en caja”, realizada por el “cajero”, tendrá un factor D igual a 0,05 horas. Finalmente, ya debe haber notado que este factor debe ser expresado en horas. Esto es así para mantener la consistencia dimensional que proporcionará un valor de capacidad expresado en horas-hombre (H-H).

Cada una de las filas en la tabla de la hoja-T, habiendo incorporado las 5 o 6 columnas necesarias para el cálculo de la capacidad, irá permitiéndonos conocer el valor de H-H requeridas para ejecutar esa tarea específica en un año, que corresponden a una combinación de una sola tarea y un solo rol. También podemos totalizar y ver las H-H requeridas para un proceso al año, abarcando todas sus tareas y correspondientes y diversos roles. Pero podemos aplicar, en el proceso, un “filtro” (función de hoja de cálculo) y ver las H-H totales requeridas para un rol en ese proceso. Y si tomamos ese mismo rol en todos los procesos que aparece, podremos obtener las H-H totales requeridas para un rol en un departamento. En cualquiera de estos casos podemos tomar esas H-H y obtener la razón o relación de ellas respecto de las horas estándar año (HEA). ¿Recuerda cuándo estábamos expresando FF en términos numéricos y anualizados (final del párrafo 4)?. El mismo calendario laboral que usamos en esa oportunidad, lo volvemos a usar acá. Si decimos, a manera de ejemplo, que ese calendario es de lunes a viernes, ocho horas diarias durante todas las semanas del año, entonces el valor de HEA es igual a 52 semanas, por cinco días, por ocho horas (importante, HEA debe expresarse en horas para mantener la consistencia dimensional), HEA = 2080 horas. Este sería el número de horas que una sola persona estaría disponible para el horario laboral definido. Al realizar el cociente de las H-H totales requeridas para un rol, entre HEA, obtendremos la cantidad de personas requeridas para ese rol.

Como se ve, el cálculo de capacidad no es un ejercicio complejo, pero si debe hacerse ordenadamente, después de caracterizar el proceso y los roles, contando con la participación de la gente que conoce el proceso y el mercado que será servido por dicho proceso.

Algunas consideraciones especiales deben tenerse cuando este ejercicio se realiza para una organización tipo “acordeón”, como las que desarrollan proyectos. En estos casos suele ocurrir que el dimensionamiento no se realiza para un año si no para múltiples años dependiendo de la duración total de la cartera de proyectos. Debe diferenciarse el dimensionamiento de una “carga base”, que sería mantenida a lo largo de la ejecución de todo el portafolio, versus la carga variable para atender los “picos”. También deben identificarse tempranamente los roles que serán formados en los distintos proyectos y que luego, no permaneciendo en la organización de proyectos, pasarán a formar parte de las organizaciones de operaciones y mantenimiento.

Otra consideración especial la merece el encadenamiento en “cascada” o desarrollo que puede establecerse entre los diferentes roles identificados. Los requerimientos de un rol superior pueden satisfacerse con personal en roles subordinados, dando lugar a una migración o movimiento entre los roles si se identifican los candidatos para los que puede aplicar una promoción o ascenso. Finalmente, los requerimientos no satisfechos por estos movimientos internos del departamento, serían cubiertos con otras transferencias o nuevas contrataciones.

En la próxima entrega estaremos compartiendo el bloque de la hoja-T con el que cerramos la caracterización de procesos, el análisis de valor agregado, que es de gran utilidad para el mejoramiento continuo y el rediseño.