Mi Caja de Herramientas para la Gerencia

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2008-12-10T11:14:00.021-04:30

Bienvenido al Blog de imaginetik

IMPORTANTE: En respuesta al gran interés observado sobre el tema "definición de metas", realizamos algunos ajustes a la entrega anterior sobre este tópico (haga clic aquí).

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Como podrás ver cuando recorras este sitio, aquí hay muchas cosas pero faltan muchísimas más. Así que tus consultas pueden ser muy útiles para enriquecer y aumentar lo que ya hay. Dentro de lo que aún tengo pendiente por publicar y está en cola, tenemos:

Lo que concierne a la completación del diseño organizacional (estructuras),
Lo que se relaciona con la implantación de los planes estratégico y táctico,
Herramientas básicas para apoyar el quehacer del responsable de las operaciones.
Estamos trabajando en la publicación de una serie de entregas dedicadas a la Gestión de la Innovación Tecnológica.
También publicaremos algunas entregas sobre Coaching.

Abajo encontrarán una presentación que promociona el nuevo programa de especialización de la Escuela de Consultoria Gerencial de IMAGINETIK.

Esperando tener oportunidad de seguir llevando adelante esta y otras iniciativas. Aprovecho la ocasión de saludarles.

Oscar Castillo

Líder de la Práctica de Innovación

imaginetik

Programa De Consultores 2009

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3.4.5.- Análisis de Valor Agregado

2008-05-26T16:45:00.006-04:30

Este es el último bloque de la hoja-T que presentaremos en este blog. Esto no significa que no existan o no se puedan crear otros bloques. La necesidad, por una parte, y la flexibilidad de esta herramienta, por la otra, pueden conducir a muchas otras variaciones útiles para la documentación, análisis y mejoramiento de los procesos. Queda en sus manos desarrollar y compartir estas otras variantes.

El bloque que es objeto de esta entrega está compuesto de solo dos columnas. La primera de ellas la denominamos simplemente AVA, por análisis de valor agregado. La otra la denominamos Acción AVA, para registrar lo que haremos a partir de nuestro análisis. Para poder desarrollar este bloque de la hoja-T, previamente debe haber completado la caracterización de actividades (entrega 3.4.2).

De la documentación y análisis de procesos, recordemos que los insumos y productos de un proceso, o incluso de cada una de sus tareas, pueden ser (o suelen ser) objetos documentales y materiales. Como objetos documentales se denotan las tablas de datos, reportes, documentos transaccionales, registros, comprobantes y, en definitiva, todos aquellos datos e informaciones que deben ser producidos según ciertas especificaciones para ser usados en otra tarea, permitiendo su trazabilidad a lo largo del proceso. Como objetos materiales denotamos a la materia prima, sub-productos y productos terminados, que, acompañados de objetos documentales, son trazables a lo largo del proceso.

En la figura que encabeza esta entrega, se puede ver un diagrama de flujo que se inicia con un rombo de decisión. Lo primero que debemos hacer, para cada tarea del proceso, es identificar si en ella ocurre efectivamente una transformación. Debemos comprender que por transformación queremos decir que los productos o salidas de esa tarea en particular difieren sustancialmente de los insumos de esa misma tarea. Es decir, ingresan uno o varios objetos con unas características, contenidos y usos, mientras que a partir de esos mismos insumos y esa misma tarea, egresan otros objetos con características, contenidos y usos diferentes. Para ilustrar, visualicemos a un comprador que recibe una o varias requisiciones de compra. Primero él hace las validaciones aplicables, de lo cual resultarán las mismas requisiciones, solo que ahora revisadas. Luego, para cada requisición válida él produce el panel de proveedores que corresponda. Fíjese que en la primera tarea realizada por el comprador ingresa la requisición y sale la requisición, esencialmente el mismo documento. Luego ingresa la requisición y sale el panel de proveedores, otro documento. Aunque comparten algunos datos, tienen características y usos distintos. En la primera tarea, aunque hay validación, no hay transformación. Mientras que en la segunda tarea, efectivamente ocurre una transformación. Ejemplos de transformación se pueden citar incontables. Pero prefiero en este punto citar algunos ejemplos de lo que no es transformación. El transporte o desplazamiento de documentos y mercancías, no implica la transformación de estos.
La recepción, verificación, validación, archivo o almacenamiento, así como el despacho, tampoco implica la transformación de documentos y materiales. La autorización y / o firma de documentos, tampoco implica su transformación.

La identificación de si ocurre o no transformación en una tarea es importante a efectos del tratamiento que le vamos a dar seguidamente. En una tarea que transforma los insumos, determinamos que se da agregación de valor. Es por esto que en la columna AVA escribimos para esta tarea AV, es decir, que agrega valor. Claro está, muchas veces cuando se hace este ejercicio alguien levanta la mano y manifiesta estar en desacuerdo. “Cuando yo recibo un documento y lo reviso y lo firmo, ya no es el mismo documento”, puede decir. Pero en los términos de nuestra definición de transformación, ese documento sigue teniendo las mismas características, contenidos y usos. Si bien la tarea que realiza esta persona no agrega valor en términos de transformación, debemos tranquilizarla aclarando que esta tarea puede ser útil al proceso en términos de control. Pero debemos abrir un espacio para que el análisis nos permita hacer estas verificaciones y llegar a conclusiones.

Seguidamente, para aquellas tareas que no implican transformación, debemos determinar si son necesarias. Una tarea, aunque no agregue valor puede ser necesaria para el proceso. Anteriormente mencionamos las tareas logísticas (transporte, recepción, almacenamiento, despachos, etc.) y también las tareas de control (revisión, validación, autorización, etc.). Otro tipo de tareas necesarias es aquel que se define para cumplir con requisitos o regulaciones externas a la organización.

Si una tarea no es de transformación y tampoco necesaria, entonces será clasificada como innecesaria. Cuando hacemos el análisis de valor agregado, todas las tareas innecesarias se “marcan” para ser eliminadas. Hay que poner a prueba estas tareas, así como la voluntad de la organización para cambiar. Suele ocurrir que este tipo de tareas, por “uso y costumbre”, están enraizadas y, por lo tanto, son difíciles de eliminar.

Frecuentemente las tareas necesarias dan lugar a acciones de racionalización y simplificación. Para esto es conveniente verificar que el diseño de la planta (“layout”) es armónico con el flujo del proceso. También se recurre al uso de tecnologías de la información. Recuerde que el control solo tiene sentido dentro de un contexto donde también existen la planificación y la toma de decisiones. Todas estas actividades son intensivas en el uso de información. Pero también en este caso debe prevalecer lo racional y lo simple, en conjunción con la orientación a la integración de los procesos y a la industria especifica de la organización.

Para las tareas de transformación (AV), las acciones más comunes apuntan hacia la identificación de aquello que es factor de diferenciación, competitividad y excelencia, para maximización, documentación y periódica transferencia al personal. Las tareas AV pueden ser el núcleo de su práctica, que tal vez es la mejor para usted y su organización. Debe ser muy cuidadoso cuando las compare con otras “mejores prácticas”. Lo que puede funcionar muy bien para otro, puede ser desastroso para usted.

Finalmente, recuerde que lo facilitado aquí no es una receta, es solo un método que le proporciona algo de estructura para llevar a cabo el análisis que usted requiere para lograr que su proceso sea mejor. En este sentido, le recomiendo que sea flexible y no tenga ninguna reserva para probar, adaptar y adoptar.

3.4.4.- Cálculo de Capacidad

2008-05-13T20:10:00.013-04:30

Cuando documentamos un proceso es de suma importancia el determinar el volumen o cantidad de los recursos que serán necesarios para producir los productos y servicios que son requeridos por los clientes de dicho proceso. De otro modo, aunque los indicadores de desempeño del proceso muestren valores aceptables, no serán satisfechas las metas ni los objetivos que deben ser soportados por este proceso. A manera de ilustración, imaginemos que tenemos una bomba hidráulica diseñada para darnos un caudal de un litro por segundo; aunque trabaje siempre a máxima eficiencia y nos entregue este caudal, habrá insatisfacción en los clientes si ellos requieren obtener un caudal de diez litros por segundo. El diseño correcto del sistema hidráulico pasaría por instalar una bomba que me pueda dar todo el caudal requerido. Así mismo ocurre con el proceso. Puede tratarse del proceso correcto pero, si su capacidad es incorrecta, habrá insatisfacción. El cálculo de capacidad, también conocido como dimensionamiento, debería realizarse siempre que se diseñe o rediseñe un proceso. Debería revisarse al menos una vez al año cuando se definen los objetivos y metas del siguiente año, siempre antes de la formulación del presupuesto.

Aunque es muy común el uso de la expresión “headcount” (conteo de cabezas), el cálculo de capacidad realmente se expresa en horas hombre (H-H) requeridas para ejecutar una actividad, o un proceso, o todos los procesos de un departamento. Por supuesto, estas H-H se pueden expresar como cantidad de personas requeridas por rol cuando se establece una relación entre dichas H-H y las horas estándar año o calendario que rige la labor de estas personas. Veamos a continuación el paso-a-paso de este cálculo.

Comencemos por presentar la ecuación de capacidad. La capacidad (o simplemente C) es igual al producto del periodo de observación de repeticiones consistentes (también conocido como factor de frecuencia o FF), por el número de repeticiones consistentemente observadas en dicho período (o simplemente repeticiones o Rep), por la cantidad de personas de un rol particular que son requeridas para realizar la tarea o transacción una sola vez (o simplemente recursos o Rec), por la duración en horas de la ejecución de la tarea o transacción una sola vez (o simplemente duración o D). En términos aritméticos sería: C = (FF)*(Rep)*(Rec)*(D). La figura proporcionada con esta entrega servirá para ir ilustrando los conceptos que se desarrollan a continuación.

El factor de frecuencia (FF) o período de observación de repeticiones consistentes, es el menor lapso durante el cual podemos estimar la ocurrencia del número de veces que normalmente repetimos una tarea o transacción. Los lapsos o períodos que se consideran comúnmente son: hora, día, semana, quincena, mes, bimestre, trimestre, semestre, año, bienio y quinquenio. Consideremos un ejemplo muy trivial para ilustrar el uso y determinación de este factor. Supongamos que la tarea que estamos dimensionando es “cepillar los dientes”. El menor lapso para el cual podemos estimar un número consistente de repeticiones es un día. Diariamente podemos observar consistentemente entre 3 y 4 repeticiones. ¿Qué pasaría si seleccionamos “hora”?. Bueno tendríamos cada hora un número de repeticiones que no es consistente. A las 6AM, 7AM, 1PM y 8PM, veríamos una repetición cada vez, pero en el resto de las horas veríamos cero repeticiones. Con un lapso mayor, digamos “semana”, estimaríamos un número de repeticiones que sería consistente, digamos entre 21 y 28, pero ciertamente no se trata del menor lapso en el que somos capaces de hacer la estimación de un valor que es consistente de período en período. Para que podamos usar FF en una ecuación debemos expresarlo en términos numéricos. En nuestro ejemplo anterior debemos convertir el lapso “día” o la frecuencia “diaria” en un número que podamos insertar en nuestra ecuación para poder realizar el producto. Para hacer esto se ha estandarizado que FF se re-exprese según una base anualizada. Para realizar esto es importante conocer cuál es el calendario laboral o calendario de servicio aplicable. Explicado en otros términos, necesitamos saber si el servicio inherente a la tarea “cepillar los dientes” debe estar disponible diariamente o solo de lunes a viernes; si incluye media jornada del sábado; si contempla horarios de guardia; y cuál es el horario de disponibilidad regular cada día. Como en nuestro ejemplo el servicio está disponible todos los días sin restricción de horario, la re-expresión del FF “día” queda igual a 365 (porque hay 365 días en un año).

Seguramente ya notó que cuando vamos haciendo la determinación de FF para cada tarea, al mismo tiempo vamos determinando el número de repeticiones (Rep), que es el segundo factor de la ecuación de capacidad. Hay casos de dimensionamiento que, por su simplicidad, quedan resueltos con un solo valor de repetición para cada tarea, registrado en una única columna para tal fin. Lo más común es que tengamos que desagregar, en múltiples columnas, la expresión de esta variable para que sea más fácil hacer su estimación. De este modo, insertando varias columnas para la variable “repeticiones”, un departamento puede establecer más de un valor discriminando por clientes y/o ubicaciones geográficas. En cualquier caso, debe tenerse presente que todos estos valores deben ser expresados para una sola definición de frecuencia que afecta a toda la "fila" de esa tarea o transacción. Considere que la desagregación de la data que interesa a sus clientes mediante el uso del factor “Rep”, le puede ser útil para demostrar variación de costos y conseguir patrocinio estableciendo una clara relación entre del dimensionamiento de los procesos con sus metas y objetivos.

Los dos factores ya descritos, “FF” y “Rep”, solo podrán ser definidos o estimados en la medida que el documentador del proceso o quien calcula la capacidad, tiene conocimiento de las necesidades que se intentan satisfacer con dicho proceso. Es decir, debe tenerse idea de quienes son los clientes y del volumen de sus requerimientos que deberán ser respondidos por este proceso. De lo contrario el dimensionamiento conducirá a error grave, tanto de insatisfacción como de costo (presupuesto). A este par de variables se les llama factores de mercado. Se comportan del siguiente modo: a mayor el mercado servido veremos que se incrementa el valor de repeticiones mientras el factor de frecuencia se mueve hacia los lapsos mínimos. En contraste, los otros dos factores de la ecuación de capacidad, “Rec” y “D”, son totalmente insensibles a las variaciones del mercado. Requieren que se disponga de conocimiento y estadísticas específicas del proceso a lo interno.

Continuemos con la definición de los otros dos factores de la ecuación. El factor “recursos” (Rec), refleja como valor la cantidad de personas requeridas para hacer la tarea una sola vez. Recuerde que cada fila de la hoja-T corresponde a una tarea y a un solo rol. La cantidad de personas que refleje este valor, solo puede corresponder al rol específico de la tarea que se analiza. Lo más común es que este valor sea igual a uno (1). Normalmente una tarea solo requiere de una persona desempeñando el rol correspondiente para ejecutarla una sola vez para una sola transacción. Si la tarea es “colocar orden de compra”, realizada por el rol “comprador”, solo necesita un (1) comprador para colocar una sola orden de compra, una sola vez. Hay casos especiales, que por razones de limitación humana, seguridad o complejidad, requieren dos o más personas para realizar la tarea una sola vez para una sola transacción. Una ilustración trivial sería “bailar un tango”, en donde el rol sería “bailarín”. El valor de “Rec” en este caso sería dos (2). Debe evitar “inflar” o manipular este valor debido a que haría que todo el ejercicio careciera de sentido.

El último factor de esta ecuación es “duración” (D). Este factor refleja el valor del tiempo que toma realizar la tarea que se analiza (fila), una sola vez, para una sola transacción. De todos los factores descritos, este es el más sensible a la calidad de la información estadística disponible y/o la experiencia del estimador. Debe reflejar el tiempo NETO requerido para que la persona en el rol específico ejecute la tarea que se analiza. Esto quiere decir que si desde el inicio hasta el fin de la tarea, ejecutada una sola vez, para una sola transacción, existen intercaladamente tiempos de espera o de reposo, los mismos deben ser descontados del valor que se registrará finalmente. Otro aspecto a considerar se relaciona con evitar confundir el tiempo de cola con el tiempo de ejecución. Si una persona está una hora en la cola, pero luego el tiempo promedio de atención del cajero es de tres (3) minutos, la tarea “atender público en caja”, realizada por el “cajero”, tendrá un factor D igual a 0,05 horas. Finalmente, ya debe haber notado que este factor debe ser expresado en horas. Esto es así para mantener la consistencia dimensional que proporcionará un valor de capacidad expresado en horas-hombre (H-H).

Cada una de las filas en la tabla de la hoja-T, habiendo incorporado las 5 o 6 columnas necesarias para el cálculo de la capacidad, irá permitiéndonos conocer el valor de H-H requeridas para ejecutar esa tarea específica en un año, que corresponden a una combinación de una sola tarea y un solo rol. También podemos totalizar y ver las H-H requeridas para un proceso al año, abarcando todas sus tareas y correspondientes y diversos roles. Pero podemos aplicar, en el proceso, un “filtro” (función de hoja de cálculo) y ver las H-H totales requeridas para un rol en ese proceso. Y si tomamos ese mismo rol en todos los procesos que aparece, podremos obtener las H-H totales requeridas para un rol en un departamento. En cualquiera de estos casos podemos tomar esas H-H y obtener la razón o relación de ellas respecto de las horas estándar año (HEA). ¿Recuerda cuándo estábamos expresando FF en términos numéricos y anualizados (final del párrafo 4)?. El mismo calendario laboral que usamos en esa oportunidad, lo volvemos a usar acá. Si decimos, a manera de ejemplo, que ese calendario es de lunes a viernes, ocho horas diarias durante todas las semanas del año, entonces el valor de HEA es igual a 52 semanas, por cinco días, por ocho horas (importante, HEA debe expresarse en horas para mantener la consistencia dimensional), HEA = 2080 horas. Este sería el número de horas que una sola persona estaría disponible para el horario laboral definido. Al realizar el cociente de las H-H totales requeridas para un rol, entre HEA, obtendremos la cantidad de personas requeridas para ese rol.

Como se ve, el cálculo de capacidad no es un ejercicio complejo, pero si debe hacerse ordenadamente, después de caracterizar el proceso y los roles, contando con la participación de la gente que conoce el proceso y el mercado que será servido por dicho proceso.

Algunas consideraciones especiales deben tenerse cuando este ejercicio se realiza para una organización tipo “acordeón”, como las que desarrollan proyectos. En estos casos suele ocurrir que el dimensionamiento no se realiza para un año si no para múltiples años dependiendo de la duración total de la cartera de proyectos. Debe diferenciarse el dimensionamiento de una “carga base”, que sería mantenida a lo largo de la ejecución de todo el portafolio, versus la carga variable para atender los “picos”. También deben identificarse tempranamente los roles que serán formados en los distintos proyectos y que luego, no permaneciendo en la organización de proyectos, pasarán a formar parte de las organizaciones de operaciones y mantenimiento.

Otra consideración especial la merece el encadenamiento en “cascada” o desarrollo que puede establecerse entre los diferentes roles identificados. Los requerimientos de un rol superior pueden satisfacerse con personal en roles subordinados, dando lugar a una migración o movimiento entre los roles si se identifican los candidatos para los que puede aplicar una promoción o ascenso. Finalmente, los requerimientos no satisfechos por estos movimientos internos del departamento, serían cubiertos con otras transferencias o nuevas contrataciones.

En la próxima entrega estaremos compartiendo el bloque de la hoja-T con el que cerramos la caracterización de procesos, el análisis de valor agregado, que es de gran utilidad para el mejoramiento continuo y el rediseño.

3.4.3.- Caracterización de Roles

2008-04-19T11:03:00.007-04:30

Un rol es el papel que nos toca desempeñar en una obra. Por extensión, el rol pasa a definir las funciones que debemos cumplir para ejecutar los procesos de nuestro trabajo. Cuando hablamos de caracterización de roles, lo que hacemos es delinear el conjunto de funciones que es lógico agrupar y asignar a un rol en particular.

Cuando caracterizábamos actividades, en la entrega anterior (3.4.2), usábamos una columna que titulamos “asignación”, para ir estableciendo en cada tarea cual es el rol que la desempeña. Cuando hacemos esto debemos tener en mente un conjunto o perfil de destrezas que pueden encontrarse en una persona para poder realizar las tareas que le son asignadas. Al mismo tiempo que definimos la tarea a partir de su verbo y predicado (acción y alcance), también la asociamos con un perfil de destrezas que es requerido para ejecutarla. Supongamos que una tarea cualquiera del proceso que caracterizamos queda definida como: “Analizar comportamiento de facturación de clientes con medición indirecta”. Observemos que la acción particular queda definida como “analizar”. Ahora, dependiendo de qué es lo que se analiza pensaremos mejor en el perfil de destrezas requeridas. Para esto nos enfocamos en el predicado de la oración que define a la tarea. Lo que se quiere analizar es el “comportamiento de facturación de clientes con medición indirecta”. No se trata de cualquier análisis. No lo podemos asignar a cualquier analista. Las destrezas requeridas incluyen el conocimiento de la gestión comercial de una empresa de servicios eléctricos, así como de segmentos específicos de su mercado y de sus patrones de consumo. De este modo la acción de “analizar” queda completamente separada de otras acciones que pudieran estar enfocadas a “decidir” o “cambiar” o “contabilizar” o “contratar”. Así pensaremos en un analista de consumo y no en un gerente, operador, contador o comprador.

Esta separación ocurre por tres razones. Una de ellas la hemos venido comentando y se refiere al perfil de destrezas. Otra tiene que ver con la separación de funciones que son vulnerables. Y la tercera tiene que ver con buscar el equilibrio económico y de eficiencia a través de la paquetización. En un extremo estaríamos estableciendo una segmentación demasiado granularizada del proceso, asignando solo una tarea por persona/rol. Sería la máxima segmentación del trabajo según los principios de Frederick Winslow Taylor. Pero todos sabemos que el taylorismo tiene grandes desventajas. Es alienante, al tiempo que sustrae al trabajador de una visión más integral del proceso, que es requerida para que pueda responder sobre el estatus del trabajo y contribuir mejor con los resultados. En el otro extremo tendríamos todas las funciones asignadas a una sola persona/rol, lo que inmediatamente entra en conflicto con la definición de perfil de destrezas. Una persona puede poseer muchas destrezas pero es prácticamente imposible que las posea todas para realizar todas las tareas. Algunas tareas las haría eficientemente, pero otras tantas serían hechas con mucha ineficiencia. Entre estos dos extremos es que tiene cabida la noción de hacer paquetes de tareas que sean asignables a personas/roles con base en sus perfiles de destrezas. El límite del tamaño de un paquete vendría impuesto por: (1) razones de economía y eficiencia, que ya hemos ilustrado; y (2) vulnerabilidad de tareas incompatibles. Cuando pueda anticiparse que dos acciones incompatibles (p.ej.: contratar y pagar), hagan más vulnerable el proceso al riesgo de fraude, es recomendable separarlas para un mayor control.

Pero para que un rol esté completo debemos ir más allá de la mera asignación de tareas (funciones). Debemos también identificar cuáles son las responsabilidades y las competencias. De este modo, según la metodología de la “hoja T” (T-sheet), el rol está completamente definido cuando: (1) tiene asignadas las tareas; (2) para cada una conocemos la responsabilidad inherente; y (3) conocemos cuáles son las competencias para ejecutar la tarea y cumplir la responsabilidad.

En este ejercicio de caracterización del rol, la responsabilidad la definimos como lo que debo lograr cuando realizo la tarea. Si la tarea es “Elaborar el plan de trabajo semanal”, la responsabilidad va más allá de elaborar el plan una vez a la semana. La responsabilidad abarcaría al menos lo siguiente: (1) ser oportuno en la elaboración y entrega del plan; (2) Incluir todas las actividades y recursos requeridos para hacer el trabajo de la semana; y (3) coordinar con los participantes y asegurar que conocen el plan y sus objetivos.

Siguiendo con este ejemplo, las competencias requeridas irían más allá que las que corresponden a elaborar un plan, a saber: ser estructurado, conocer detalladamente el proceso o trabajo que debe planificarse y dominar el uso de herramientas informáticas de apoyo a la planificación. Por ejemplo, para ser oportuno en la elaboración y entrega del plan, mis competencias deben abarcar: orden y método. También, para incluir todas las actividades y recursos requeridos para hacer el trabajo de la semana, mis competencias deben incluir: conocimiento detallado del trabajo y experiencia previa en este. Finalmente, para coordinar con los participantes y asegurar que conocen el plan y sus objetivos, mis competencias también deben contemplar: habilidades de comunicación y empatía, liderazgo y delegación. Al obviar todas estas competencias, algunas organizaciones hacen una incorrecta asignación del rol, lo que se traduce en tener un plan semanal, pero que no logra los resultados que se esperan.

Al completar la caracterización de roles de un proceso, las tres primeras columnas de la hoja T se verán complementadas por otras dos, para totalizar las siguientes: elementos del proceso, actividades, asignaciones (surge el rol), responsabilidades y competencias.

En la hoja T podremos ver un aspecto que nos ayuda a validar la definición de los roles. Si hemos ordenado las actividades según el criterio de secuencia lógica descrito en la entrega anterior (3.4.2) y, al mismo tiempo, ordenamos los roles de tal modo que hacia el extermo izquierdo estén aquellos con mayor responsabilidad de dirección y coordinación, mientras que hacia el extremo derecho estén aquellos de mayor responsabilidad por la operación y ejecución, deberá "dibujarse" lo que denominamos una "C-invertida". Es decir, todo proceso debe iniciarse desde las más altas instancias de coordinación, para luego avanzar hacia las instancias de ejecución y, finalmente, regresar a las instancias de coordinación. Esto es consistente con el Ciclo de Gestión descrito por Deming: P+R+E+O = planifico+ejecuto+evalúo+optimizo.

Es conveniente identificar en este momento cuantos roles estoy identificando para el proceso. Lo razonable es ver unos cuatro roles por proceso. En caso extremo se pueden ver hasta siete. Pero es obvio que en la medida que vea más roles, debo regresar a revisar los criterios de segmentación del trabajo que estoy usando.

En la próxima entrega hablaremos sobre el cálculo de capacidad del proceso para determinar el “conteo de cabezas” (headcount) o cantidad de personas para cubrir los roles asignados a este.

3.4.2.- Caracterización de Actividades

2008-03-12T20:06:00.005-04:30

Se refiere a la determinación de las características o atributos peculiares de un proceso, desagregado hasta un nivel de detalle deseado, de modo que podamos entenderlo cabalmente. Un proceso es acción, es movimiento, es actividad. Para poder documentarlo y analizarlo, debemos preestablecer un nivel de detalle práctico. En un nivel de detalle muy grueso veríamos macro-procesos de la cadena de valor. En el otro extremo de la escala veríamos el paso-a-paso procedimental de la acción. Pero existe un nivel de detalle de la actividad que es particularmente práctico para la documentación y el análisis de los procesos. Me refiero al nivel de detalle que corresponde por igual a tareas y transacciones.

La tarea es el conjunto de actividades de un proceso que se asignan a una persona como parte de su rol para obtener un resultado especifico que es requerido para lograr el resultado principal o final del proceso; para hacer esto la persona no requiere ser complementada por otras con roles distintos y le son suficientes las destrezas que por sí misma posee. Un ejemplo de tarea puede ser la operación de una máquina de llenado para completar un lote, incluyendo el registro de los datos que permitan la trazabilidad de los sub-productos manipulados. Otro ejemplo de tarea puede ser la preparación y obtención de un panel de proveedores para efectuar una consulta de precios. Nótese que podemos reconocer este nivel de detalle por dos características: una, que cada tarea es asignable a una y solo una persona; otra, que la tarea comienza cuando la persona recibe algo que es requerido para hacer la tarea y finaliza cuando debe pasar a manos de otra persona para continuar el proceso.

El concepto de transacción está muy ligado al ámbito informático, aunque no le es exclusivo. Esencialmente una transacción es una tarea. Solo que para que una transacción se considere completa debe verificarse que se den dos condiciones: una de ellas es que cada transacción resulta en un documento (físico o electrónico) que corresponde con una combinación particular de variables; la otra es que cada documento suele estar asociado a un código que le proporciona una identificación única para permitir el control y seguimiento de los diferentes momentos de un proceso que responde a un requerimiento o necesidad particulares. Algunos ejemplos de transacción pueden ser: completar la planilla de declaración de impuestos, crear una solicitud de materiales, etc.

En suma, al caracterizar las actividades de un proceso debemos ajustarnos a un nivel de detalle que nos permita: (i) asignar la actividad a una y solo una persona por transacción y (ii) identificar claramente el documento generado. A este criterio de documentación le denominamos “asignabilidad” y es fundamental para considerar como aceptable cualquier documentación de procesos.

Adicionalmente, se emplean dos criterios complementarios para la caracterización de actividades. Uno es el de secuencia lógica y el otro es el de redacción.

La secuencia lógica tiene que ver con un orden tipo “cascada” en el que deben registrarse las actividades cuando las documentamos. Ese orden puede responder a diferentes enfoques. Uno de ellos puede denominarse “cronológico” (lunes, martes, miércoles, etc.). Otro está basado en frecuencias de ejecución y va de lo macro a lo micro (anual, mensual, semanal, diario, etc.). También puede estar basado en los ámbitos gerenciales (estratégico, táctico y operacional). Otro está basado en el ciclo P-R-E-O de Deming (planifico, hago, evalúo y optimizo). Y finalmente, en lo procedimental (fundación, columna, techo, etc.). Cuando desarrollamos la secuencia lógica de un proceso y nos encontramos con una actividad a partir de la cual podemos seguir con dos o más rutas o secuencias diferentes, lo que hacemos es documentarlas todas pero identificándolas como elementos o secciones distintas del proceso. Vale decir que los elementos, entre sí, también deben cumplir con el criterio de secuencia lógica.

La redacción tiene que ver con asegurar que cada actividad quede documentada de tal modo que podamos conocer cuál es la acción específica y su alcance. Para esto es necesario que toda actividad comience con un verbo en su forma infinitiva (-ar, -er, -ir) y continúe con su predicado especifico. El verbo nos indica la acción y el predicado su alcance. Una adecuada redacción nos simplifica establecer la correcta asignación de la tarea a personas y roles.

Con todo lo dicho hasta ahora solo falta decir que este primer bloque de la hoja-T está compuesto de solo tres columnas, identificadas con los siguientes encabezados: elementos, actividad y rol. La primera columna nos permite reconocer las diferentes secciones de un proceso, mientras que la tercera columna nos permite verificar que estamos cumpliendo con el criterio de asignación.

Como punto de partida de la caracterización, comunmente usamos los elementos con los que trabajamos en el ejercicio de identificación de soluciones (ver entrega 3.2). Esto nos permite trabajar con secciones del proceso que produciran componentes específicos de la solución que entregaremos a nuestros clientes.

3.4.1.- Documentación de Procesos

2008-03-12T20:04:00.001-04:30

En 1996 me correspondió usar por primera vez una metodología para la implantación de sistemas corporativos, que había sido ampliamente documentada y probada por PW (en aquella época era simplemente Price Waterhouse), conocida como “system management methodology” (SMM). Esta metodología estaba complementada por una herramienta de documentación denominada “SMM tool-kit”, que venía en efecto a ser un paquete informático alrededor de un conjunto de técnicas que de manera integrada permitían la utilización de la metodología. Una de las técnicas allí contenidas que demostró ser muy útil fue la que aplicamos para documentar los procesos del negocio. Simplemente le llamábamos “hoja-T”. Su nombre deriva de su forma: se trata de una tabla con múltiples juegos de columnas. Desde aquella vez, con la práctica, hemos venido mejorándola de tal modo que en este momento tiene muy pocas fisuras cuando se trata de documentar y analizar procesos desde una perspectiva transaccional.

La hoja-T es un documento que se va completando por partes o bloques. Aunque no siempre se usan todos, los bloques más comunes son: (a) el de caracterización de actividades, (b) el de caracterización de roles, (c) el de dimensionamiento o cálculo de capacidad y (d) el de análisis de valor agregado.

Cada uno de estos bloques será tratado separadamente en las siguientes entregas.

3.4.- Procesos

2007-10-31T10:01:00.003-04:00

Un proceso es la combinación particular de métodos, maquinarias, materiales, personas, ambientes y medidas, que se interrelacionan entre sí mediante actividades a partir de la transformación de insumos, para la obtención de resultados en forma de productos o servicios. Partiendo de esta definición es fácil comprender el por qué algunos autores (Clayton Christensen entre ellos) consideran que proceso y tecnología son una misma cosa. Más allá de esto puede decirse que un proceso es, al mismo tiempo, lo que hacemos y como lo hacemos: es la práctica. Me atrevo a decir que es un elemento clave de la organización, determinando significativamente las características de lo que producimos o logramos. En suma, los procesos son acción, por lo tanto siempre deben expresarse mediante la utilización de verbos.

Para que un ente esté correctamente alineado, debe ocurrir que los procesos que realiza sean definidos a partir de una minuciosa interpretación de la estrategia. Pero también, la correcta alineación tiene que corresponder a la identificación de nuestro portafolio de servicios para satisfacer las necesidades de nuestros clientes, actuales y potenciales. En síntesis, los procesos estarán definidos por las soluciones que queremos producir para nuestros clientes y estarán dimensionados (capacidad) por nuestros objetivos y metas.

Debería ser obvio para todos que, lo que hacemos y como lo hacemos, indudablemente tiene relación con nuestra capacidad para lograr los resultados que son requeridos para alcanzar nuestros objetivos. Ya vimos en una entrega anterior, sobre indicadores de gestión (2.5.1), que a partir de los objetivos (estrategia) establecemos los resultados que queremos lograr. Es con base en esta alineación que debemos identificar los procesos que son clave para lograr dichos resultados. Esto implica que son los procesos, así como el volumen de gestión, quienes determinan la estructura organizativa y su dimensionamiento. No al revés. En este sentido, la organización es mucho más que la estructura; es la alineación (orden) de todos los elementos tácticos (el “como”), de modo tal que un ente tenga las mejores posibilidades y probabilidades de alcanzar los resultados ambicionados en la estrategia.

En un ejercicio de alineación (con los objetivos) veremos que: primero identificamos los procesos que tienen un impacto evidentemente directo en el logro de los resultados ambicionados, por lo que serán llamados procesos clave; pero también veremos que hay procesos auxiliares o de apoyo a estos primeros, que también deben ser considerados. La correcta alineación entre ellos podrá comprobarse verificando que el logro de la meta definida para el proceso auxiliar apoya, sin ninguna duda, la consecución de la meta del proceso clave.

En las entregas siguientes abordaremos la documentación de procesos, tarea esta que es básica para su análisis, rediseño y mejora.

3.3.- Definición de Metas

2007-10-29T11:39:00.005-04:00

Meta es el término o referencia, establecido para denotar el cumplimiento de un recorrido. Cada meta se complementa con alguno de los objetivos definidos en la estrategia (aunque un objetivo puede estar asociado a más de una meta). Mientras el objetivo define de manera más abstracta y cualitativa lo que queremos lograr, la meta define cuantitativa y específicamente los valores verificables que nos permiten comprobar o demostrar que hemos alcanzado una parte o todo el objetivo. Así mismo, para hablar de meta se requiere que previamente se defina el indicador. Mientras el indicador es el mapa, la meta son los puntos específicos del mapa a donde queremos llegar. Y esta analogía puede casi tomarse al pie de la letra, debido a que lo usual es que recurramos a una representación gráfica de los indicadores y que vayamos reflejando en ellos el punto de partida, así como las distintas mediciones efectuadas en uno o más períodos (corrida de medición) y les comparemos contra la meta establecida.

En la entrega sobre indicadores de gestión (2.5.1) definimos los dos tipos de indicadores más comúnmente empleados por la gerencia, así como su relación con cualquier objetivo y entre ellos mismos. Me refiero a los indicadores de resultado y de proceso. Cuando el indicador es de resultados, la meta se representa en el gráfico como un punto denotando el valor esperado para un momento especifico. Cuando el indicador es de proceso, la meta es representada como una línea o franja de referencia del nivel de gestión por encima o por debajo del cual debe mantenerse el proceso.

En la entrega sobre la visión (2.3.4) compartimos una técnica para definir elementos estratégicos que también es útil para formular metas. Me refiero a la técnica conocida por el acrónimo SMART. La refiero nuevamente para destacar dos aspectos que son de suma importancia al definir una meta. Descontando que una meta es intrínsecamente especifica, mensurable y basada en tiempo, quien la propone debe asegurarse que ésta es definitivamente alcanzable y realista. Alcanzable en función de estar dentro del circulo de influencia de quienes la ambicionan. Realista en términos de la disponibilidad de los recursos necesarios para trabajar en ella, de tal modo se establece una interrelación entre metas y presupuesto. Si ocurre una reducción presupuestaria, necesariamente las metas deben ser revisadas y redimensionadas.

Para ilustrar la definición de las metas partamos de un objetivo. En esta oportunidad acudiré a la definición del plan nacional de un país latinoamericano que entre sus estrategias se plantea alcanzar un desarrollo humano sustentable. Uno de los objetivos de esta estrategia apunta a alcanzar un salario digno que permita mejorar la calidad de vida. Para este objetivo se hace muy evidente que el resultado puede ser expresado en términos de comparar el nivel salarial (mínimo o promedio) contra el nivel de costo de la vida representado por el valor de compra de la canasta alimentaria.

El indicador de resultado entonces podrá ser el cociente del salario mínimo entre el valor de compra de la canasta alimentaria. El resultado esperado para el final del ejercicio (meta del indicador de resultado clave) puede ser un valor igual o mayor a uno (o lo que sea posible en términos alcanzables y realistas).

Por otra parte, uno de los macro-procesos que afecta a este resultado es la inflación, que cuenta con un instrumento de medición de proceso de amplia difusión: el índice de precios al consumidor (IPC). El IPC puede representarse gráficamente de muchas formas, entre las que se destacan la variación intermensual y el acumulado de los últimos doce meses. Supongamos que usamos esta última forma.

Para un proceso no tiene mucho sentido que la meta se formule en valores puntuales, por lo que es más razonable y común proponerla con base en una banda de referencia que permita ir entonando la gestión (control de variación). En este ejemplo la meta (para el indicador del proceso clave) puede ser la banda debajo del nivel de 10 puntos (IPC anualizado de un solo dígito) o una banda entre 10 y 15 puntos (nuevamente, lo que sea alcanzable o realista para el ejercicio). Cabe aquí aclarar que cuando usamos una banda (en lugar de un nivel único) para establecer la meta de un proceso, lo que hacemos (en parte) es reconocer que queremos lograr un proceso más eficiente pero a un costo razonable.

3.2.- Identificación de Soluciones Integrales

2007-10-29T11:35:00.004-04:00

En la entrega anterior, sobre identificación de clientes, culminamos con una tabla de tres columnas. Una de estas contiene elementos de soluciones (servicios y productos) que producimos o prestamos regularmente para atender diversas necesidades de distintos clientes. Nos corresponde ahora trabajar con estos elementos para visualizar y concretar nuestro portafolio de soluciones integrales.

Note que hablo de elementos y no de soluciones. Observe bien su lista. Usted coincidirá en que hay algunas ideas que se repiten; otras que pueden ser entonadas un poco más para lograr algo mejor; incluso parece que algunas otras pueden estar faltando. Lo que usualmente recomiendo es trabajar todos estos elementos como si aún se tratara de ideas incompletas, a las que le faltan aspectos para poder considerarlas una solución integral.

La técnica más sencilla y efectiva para trabajar todas estas ideas o elementos es la que conocemos como agrupación por afinidad. También se le conoce como diagrama de afinidad o técnica Kawakita-Jiro o Diagrama KJ. Hay muchas variantes de esta técnica, pero esencialmente consiste en conformar grupos de elementos que son afines porque podemos ver o intuir un hilo conductor que las relaciona. Pero justamente acá debemos tener cuidado. La tendencia común es proceder a agrupar por categorías, como si estuviéramos clasificando mercadería en el almacén de una ferretería: los tornillos por acá, los clavos por allá, etc. Para lograr que los elementos se ensamblen y así lograr una solución integral, debemos pensar en escenarios en lugar de pensar en categorías. Como estamos configurando soluciones debemos entender bien cuál es el trabajo que quiere hacer nuestro cliente y cómo nuestro producto o servicio puede ser utilizado para ayudar a resolver el problema inherente a este trabajo. Nuestra solución, para ser integral, debe ayudar a nuestro cliente a lograr su finalidad.

Observe la figura que comparto en esta entrega. Luego de depurar los elementos que identificamos en este caso, dedicando suficiente tiempo a mejorar su redacción para que comuniquen con claridad de qué se trata, logramos los que se muestran con los globos en azul oscuro (identificados con números romanos en minúscula). Recuerde que al mismo tiempo agrupamos por afinidad. Si usted lo está haciendo correctamente, tal vez comenzará a ver grupos de afinidad que pueden parecerse a los globos en gris claro (identificados en números romanos en mayúscula).

Para este momento ya usted ha notado, en la figura, que establecimos una relación (a modo de flujo) entre los elementos, así como entre los grupos de afinidad. Esto resulta de pensar en escenarios y en abordarlos integralmente. Hacerlo así también nos ayuda a identificar los elementos de la solución que están faltando. Si falta algo, los flujos o ciclos no se pueden cerrar. También hemos colocado una etiqueta o nombre que define a cada grupo afín, de tal modo que podamos entenderlo como una solución integral pensada para un escenario. A toda esta representación de nuestros servicios le llamamos grafo de servicios.

Si usted hizo bien el ejercicio de la entrega anterior, debería estar viendo ahora las soluciones integrales existentes en su portafolio, pero también debe haber insertado algunos elementos que las mejoran. Tal vez hasta ha incorporado soluciones nuevas que complementan su portafolio para poder atender necesidades de clientes actuales y potenciales.

Como veremos en las próximas entregas, nuestros procesos están determinados tanto por nuestras metas (en línea con los objetivos de la empresa), así como por nuestro portafolio de soluciones. Nuestras soluciones son producto directo de nuestros procesos. De allí la importancia que dediquemos tiempo para realizar el ejercicio presentado en esta entrega.

3.1.- Identificación de Clientes

2007-10-23T20:07:00.003-04:00

Un cliente es aquella persona que puede satisfacer una necesidad propia mediante el uso de un servicio o producto que es proporcionado por otra persona que, bajo estas circunstancias, pasaría a denominarse proveedor. Estas necesidades pueden ser identificadas por el cliente, quien emite una solicitud o requerimiento a sus potenciales proveedores. Alternativamente, las necesidades también pueden ser identificadas por aquellos proveedores que ya disponen, o potencialmente pueden disponer, de una solución (servicio y/o producto) para quienes ya son sus clientes o pueden serlo.

Si no se confirma la correspondencia entre necesidad y solución, entonces no puede hablarse de una relación actual o potencial de cliente y proveedor. Existen otras consideraciones que algunas veces se utilizan para verificar si existe una relación de cliente y proveedor. Por ejemplo, algunas veces se verifica si esta relación está enmarcada en un trato de naturaleza comercial. Es decir, se verifica si a cambio de la solución, el proveedor recibe una compensación económica de parte del cliente. Con esto se establecerían gradientes que nos distraen de la esencia de la relación. Lo importante es que hay algún proveedor que piensa en la necesidad de algún cliente y produce una solución para esta. Y esto es independiente de que el proveedor decida o no obtener remuneración por ello. También es independiente de si quien se sirve de la solución paga por ella, o es otra persona quien lo hace o ninguna en definitiva. Mi recomendación es fijarnos exclusivamente en la relación entre solución y necesidad. Las personas en estos polos serían proveedor y cliente, respectivamente.

A efectos de continuar con la elaboración de nuestra planificación estratégica y táctica, coloquémonos ahora del lado del proveedor. Su lógica inquietud en este momento sería: ¿Quiénes son o pueden ser mis clientes?.

Para responder a esta pregunta evitando caer en distorsiones, en primer lugar debemos detenernos a clarificarnos sobre lo que hacemos y producimos. Debemos identificar nuestro portafolio de soluciones. Toda persona (individuo o empresa) produce o puede producir alguna solución, que se deriva del rol que desempeña en la comunidad en la que se encuentra (también puede pensar en el mercado en el que se encuentra). Desempeña ese rol porque tiene unas competencias específicas. El rol existe para cumplir una función. La función determina, en buena medida, lo que todos esperan que produzca. Por esta razón recibimos requerimientos. Estos requerimientos nos permiten identificar a nuestros clientes más evidentes. ¿Recibe requerimientos?; ¿De quién recibe estos requerimientos?; ¿Qué servicio o producto le requieren?; ¿es esto consistente con el rol y función que usted desempeña?. (CUIDADO: No existe tal cosa como "proveedor de requerimientos"; toda persona que te entrega un requerimiento es tu cliente).

Una aclaratoria debe ser hecha en este punto. Requerimientos y necesidades no necesariamente coinciden. La necesidad es la carencia o escasez de algo que es imprescindible para funcionar. Mientras que el requerimiento está basado en una percepción exacta o errada de esa necesidad. Parte de su servicio puede ser ayudar a su cliente actual o potencial a identificar con mayor precisión la necesidad para que pueda emitir un requerimiento más exacto (en oportunidad, duración, alcance, transferencia y costo). Solo de este modo usted puede asegurar el suministro de soluciones que realmente funcionen (resolviendo uno o varios problemas).

Es posible que, luego de hacer la verificación anterior, correlacionando necesidades y soluciones, usted pueda identificar que hay otras personas con necesidades muy similares pero que actualmente no canalizan sus requerimientos con usted. Estos serían sus clientes potenciales para sus soluciones actuales (tal como son estas soluciones ahora, sin cambiar ni sus características ni su espacio geográfico). Pregúntese: ¿Por qué no me presentan sus requerimientos?; ¿Es acaso por desinformación?; ¿Será acaso por lo que usted proyecta en cuanto a competencias, calidad, costo, así como capacidades operacionales y financieras?. Haga la tarea y confirme si se trata de oportunidades viables de su mercado actual.

Luego estarían aquellos clientes potenciales que usarían su solución si usted mejora alguna característica de ella (innovación de sustentación), o su disponibilidad (volumen de gestión, cantidad de productos), o su accesibilidad (nuevas geografías, costos, facilidad de uso). Este segmento significaría expandirse e incursionar en nuevos mercados, lo que sería viable solo si usted posee alguna ventaja indiscutible para competir con los demás proveedores allí presentes.
Finalmente, pero no menos importantes, estarían aquellos clientes que serían potenciales en la medida que podemos reconocer su necesidad, verificando que no se sirven aún de ninguna solución y que estarían interesados en establecer una relación con usted si puede proporcionarles una (innovación disruptiva) que les sea accesible.

Los términos de innovación de sustentación e innovación disruptiva los tomo prestados del amplio trabajo desarrollado por el Profesor Clayton Christensen. Una de las conclusiones de Christensen que más debe mover a profunda reflexión a los gerentes, es que si basan su planificación solo en las señales y mensajes que reciben de sus clientes y mercados actuales y potenciales, de algún modo ya satisfechos, estarían condenando a su empresa a desaparecer. De allí la importancia de siempre procurar el crecimiento, pero no solo en los mercados ya satisfechos, si no también en los mercados que aún hoy esperan por una solución accesible que les corresponda.

Por ahora solo identificaremos a los clientes actuales y potenciales, eso sí, verificando la correspondencia entre necesidades y soluciones. Cualquier caso que no pueda demostrar esta correspondencia debería quedar inmediatamente suprimido de la lista. En este momento su lista debería contener tres columnas: una mostrando los clientes identificados, otra con las necesidades de estos clientes y otra con la solución con la que usted cuenta para atender estas necesidades.

Otra inquietud puede surgir en este momento: ¿Todos los clientes identificados son iguales?. La respuesta es que todas las personas identificadas como clientes, con las que usted como proveedor va a construir una relación, deberían ser iguales y tener una valoración muy similar. Si hay un cliente que usted no considera valioso, simplemente no inicie o continúe una relación con este. Pero, indistintamente que usted quiera tener a todos los clientes identificados y darles exactamente el mismo trato, usted debe reconocer en este momento si puede realmente atenderlos a todos. Así mismo, debe reconocer en algún momento si todos ellos contribuirán a desarrollar el valor de su empresa del mismo modo. Estando en PwC conocí una metodología llamada Gestión de la Relación de Cuentas (o ARM: Account Relationship Management). Una de las técnicas allí contenidas se denomina Modelo de Anillos Orbitales (Orbit Ring Model). Este modelo sirve, ante la imposibilidad de que todos los clientes existentes y posibles sean suyos, para buscar foco mediante la segmentación y selección de aquellas cuentas o clientes a los que usted puede aportar mayor valor y, al mismo tiempo, ellos a usted. Cuando lleguemos a la planificación operativa volveremos a tratar este interesante asunto.

3.- La Táctica

2007-10-01T09:34:00.001-04:00

La táctica es la forma de alcanzar los objetivos previamente establecidos en la estrategia. Mientras la estrategia nos ayuda a responder qué debemos hacer en determinadas circunstancias, la táctica nos ayuda a responder cómo llevamos a cabo los planes e ideas para hacer esto.

La gerencia debe prestar cuidadosa atención a la formulación de las tácticas. Una mala táctica puede dañar una buena estrategia o, incluso, impedir la materialización de sus objetivos.

Afortunadamente el ciclo de definición y evaluación de las tácticas es mucho más rápido y acelerado que el ciclo de la estrategia.

La táctica traduce la estrategia en:
(a) portafolio de clientes,
(b) portafolio de soluciones (servicios y productos),
(c) metas,
(d) procesos y proyectos,
(e) procedimientos adecuados y controlados,
(f) herramientas (tecnología) e infraestructura convenientes,
(g) roles claros (asignaciones, retos y competencias),
(h) roles adecuadamente dimensionados y
(i) una estructura que simplifica el flujo de información para funcionar (comunicar, programar, controlar, tomar decisiones, etc.).

Para la ejecución y control de la táctica, el gerente se vale de:
(i) planes de acción y
(j) seguimiento disciplinado; identificando oportunamente las desviaciones, comprendiendo las causas, procurando la formulación de soluciones y estimulando el establecimiento de compromisos.

En las siguientes entregas iremos presentando cada uno de los elementos aquí referidos, necesarios para una completa formulación de las tácticas.

2.7.2.- Alineación del Conocimiento

2006-11-28T12:22:00.000-04:00

Toda acción que efectuamos intenta producir un cambio. Para ser exitosos en la producción del cambio que queremos, debemos asegurar la disponibilidad de las capacidades que son requeridas para esto. Nuestras capacidades residen esencialmente en tres factores (Clayton Christensen): en los recursos, en los procesos y en los valores.

Los recursos incluyen a la gente. En la gente reside el conocimiento. Los procesos y valores van siendo desarrollados por la gente mientras aprenden y son exitosos.

Entonces debemos asegurar la disponibilidad de la gente adecuada, con el conocimiento adecuado, para efectuar las acciones planeadas y alcanzar los resultados deseados.

¿Qué cómo identificamos el conocimiento que es clave para lograr nuestros objetivos?. Para esto construimos un esquema taxonómico que relaciona los objetivos, con los procesos críticos, con el conocimiento clave. Este esquema produce alineación. También produce foco que, como mencionamos previamente, es un factor clave de disciplina y de éxito. Precisamente la figura 32 representa la alineación que produce el esquema taxonómico. Vemos que la gestión de este conocimiento identificado como clave, debe generar un impacto en los indicadores clave de proceso y estos, a su vez, deben generar un impacto en los indicadores clave de resultado.

En la figura 33 se representa, a modo de ejemplo, el esquema taxonómico elaborado para una empresa de servicio eléctrico. Pueden identificarse los tres niveles que ya describíamos en la figura anterior. Pero también se incluye un cuarto nivel que representa los temas y sub-temas que desarrolla la gente cuando interactúa en comunidades de práctica (CoPs). Estas CoPs son estimuladas y favorecidas en tanto y cuanto estén alineadas y enfocadas según se propone en el esquema taxonómico. La organización retiene, procura y / o crea este conocimiento en tanto y cuanto está alineado con la estrategia de la empresa. Y cuando hablamos de retener y procurar conocimiento, se hace evidente que se trata de retener y procurar gente. La gente talentosa, adecuadamente estimulada, también creará el conocimiento que requiere la organización para ser competitiva, independiente y, en suma, exitosa.

2.7.1.- Valores Organizacionales

2006-11-14T19:46:00.000-04:00

Según Clayton Christensen, los valores de una organización son los criterios mediante los cuales sus integrantes toman decisiones y establecen prioridades. Por su parte Edgar Schein nos dice que estos criterios van siendo inventados, descubiertos o desarrollados, mientras una colectividad va aprendiendo a resolver los problemas que enfrenta. Por ensayo y error, estos criterios van demostrando que funcionan aceptablemente, por lo tanto son inculcados a los recién llegados como la manera correcta de percibir, pensar y sentir con relación a los retos planteados.

De todo esto podemos sacar en conclusión que dichos criterios han probado ser valiosos en la producción de resultados exitosos, razón por la cual queremos que todos en la organización sigan haciendo uso de ellos. Aunque cada persona puede tener una idea muy particular de lo que significa ser exitoso, cuando hablamos de resultados exitosos nos referimos a objetivos y metas alcanzados. Hay entonces cinco palabras clave que nos permiten elaborar una definición muy simplificada de lo que es un valor: criterios probados exitosos para decidir y priorizar.

La figura 31 muestra el juego de valores definidos para una empresa. Refleja tanto los comportamientos como las consecuencias que se esperan observar cuando los trabajadores tengan que decidir y priorizar día-a-día sobre cada evento que enfrentan. Aún cuando estos valores van siendo recopilados en un período que puede preceder y suceder el marco temporal del plan estratégico, es conveniente validar la coherencia entre el juego de valores y la síntesis de objetivos (o mapa estratégico).

Aunque no tengamos esa impresión a primera vista, el juego de valores nos da una semblanza de la gente con la que queremos trabajar. Para darnos cuenta solo tenemos que cambiar el verbo infinitivo del ejemplo de la figura 31 por una conjugación en tiempo presente y tercera persona. De este modo terminamos obteniendo un perfil: el trabajador objetivo.

2.7.- La Gente

2006-11-13T11:02:00.000-04:00

Toda empresa está hecha primero de gente. No importa si es mucha o poca, siempre es el ingrediente clave.

Para ser exitosas las empresas requieren gente con un perfil particular. Primero que nada, requieren gente disciplinada, capaces de desarrollar y sostener un pensamiento disciplinado que se traduzca en acciones disciplinadas (Jim Collins). Seguidamente, requieren que la gente comparta los valores de la organización (Edgar Schein, Clayton Christensen). Y tercero, pero no menos importante, requieren gente con el conocimiento clave para que haya direccionamiento, ordenamiento y operacionalización (Karl Sveiby, Karl Wiig). Captar y retener esta gente es fundamental para la estrategia. Sin esta gente probablemente no habrá estrategia. Cualquier estrategia debe reservar un lugar especial para ocuparse de asegurar la incorporación y desarrollo de esta gente.

En las próximas dos entregas abordaremos, desde la óptica del estratega, la definición del cuerpo de valores y la alineación del conocimiento para determinar el perfil de la gente que requiere la empresa.

2.6.2.- Matriz de Riesgos

2006-11-05T20:09:00.001-04:00

Esta es una técnica que nos permite identificar riesgos y hacer una evaluación cualitativa de estos. La técnica está basada en un algoritmo compuesto por tres grupos de factores. El primer grupo define el riesgo. El segundo lo evalúa cualitativamente. Y el tercero propone una respuesta. En la figura 29 podemos reconocer estos grupos y factores.

El algoritmo de riesgo es un inecuación. De esta se infiere que el valor de salvaguarda debe ser mayor o igual que el costo de la salvaguarda. El valor de salvaguarda está representado por el producto del costo del daño por el índice de riesgo (primero y segundo grupo de la inecuación). El costo de la salvaguarda es igual al costo de la acción de mitigación (tercer grupo de la inecuación).

En este algoritmo el grupo que define el riesgo se expresa como una función de tres variables: (1) eventos, (2) amenazas y (3) daños. Los eventos son acciones programadas que queremos realizar. Para hacer un análisis altamente enfocado, tomaremos los factores clave para el éxito (FCDE) como los eventos. Las amenazas son el indicio o anuncio de algo que es negativo o contrario a nuestra acción y expectativa. Las amenazas son como la sombra: sobre todo evento siempre gravitan una o más amenazas aún cuando nunca se concreten. Los daños son las consecuencias que se pueden anticipar de la materialización de las amenazas.

El grupo que califica el riesgo lo hace combinando tres factores: (i) impacto, (ii) probabilidad y (iii) incertidumbre.

El impacto y el daño son dos expresiones de una misma consecuencia. El daño la describe, mientras que el impacto la califica. Si el daño nos impide completar el objetivo, el impacto será calificado como muy alto. Si el daño se traduce en demoras y costos considerables para completar el objetivo, el impacto será calificado como alto. Y de este modo se completa la escala de impacto hasta definir la calificación de muy bajo impacto, en donde el daño no afecta ninguno de los planes para el logro de los objetivos.

La probabilidad es la razón que mide el grado en que un daño puede concretarse. Si la materialización de una amenaza y de su consecuencia, el daño, es inminente, entonces calificamos la probabilidad como alta. Mientras que si la materialización es remota, calificamos la probabilidad como baja.

La incertidumbre califica la falta de conocimiento seguro y claro de las acciones propias de un evento. Si no manejamos las áreas clave de conocimiento para la realización de un evento calificaremos la incertidumbre como alta.

Usualmente asignamos valores numéricos a las escalas de calificación que usamos para impacto, probabilidad e incertidumbre. De este modo podemos calcular el producto de estos tres factores para obtener un índice de riesgo.

El grupo que propone la respuesta refleja las acciones de mitigación o contramedidas que corresponden proporcionalmente al impacto, a la probabilidad y a la incertidumbre, que han sido asociados a la amenaza y el daño, que a su vez fueron identificados para un evento. Toda respuesta debe estar compuesta de al menos los siguientes elementos: la contramedida, la persona responsable, la fecha de apresto y la fecha en la que haremos seguimiento (cada vez que hacemos seguimiento, definimos la próxima fecha de seguimiento o fps). Todas estas acciones, responsables y fechas, deben ser recogidas en el plan de seguimiento al riesgo. Debido a que nuestro conocimiento cambia continuamente, este plan deberá ser actualizado periódicamente. Un comité de riesgos deberá velar tanto por la actualización de la matriz de riesgos, como del plan y su seguimiento.

En la figura 30 vemos un ejemplo de formulario simplificado que usamos para aplicar y documentar la técnica de la matriz de riesgos.

2.6.1.- FCDE

2006-10-26T19:17:00.000-04:00

Los factores clave para el éxito (FCDE) son aquellas pocas acciones o elementos (típicamente 4 ó 6), en los que la empresa debe enfocarse procurando nada menos que la excelencia, para así asegurar el logro de un objetivo (John F. Rockart).

Si le preguntan que es clave para lograr un objetivo, tal vez usted pueda enumerar un conjunto de factores y un juego de acciones. Si le repreguntan cuales de estas cosas son imprescindibles para lograr el objetivo, tal vez usted destaque un conjunto menor de los elementos previamente mencionados. Si insisten una vez más sobre lo único que no puede fallar para asegurar que el objetivo pueda lograrse, usted finalizará escogiendo un par de factores. Estos son los FCDE: lo que usted se aseguraría de llevar en su portafolio para tener éxito en su ruta estratégica.

En la figura 28 podemos ver la relación que se establece entre la visión, las prioridades, los objetivos y los FCDE. Por una parte podemos ver que los enunciados de la visión y de las prioridades configuran un mensaje abstracto pero ligero, de una forma útil para facilitar su difusión. Por otra parte, los enunciados de los objetivos y de los FCDE son concretos, pragmáticos, más específicos y, pudiera decirse que, hasta técnicos . De este modo, vemos que desde la visión, desplegada en cascada hasta los FCDE, se da un “aterrizaje” de las ideas y de las acciones hasta poderlas asignar, realizar y monitorear. Para esto siempre ha sido muy útil el uso de técnicas como SMART (explicada en la entrega 2.3.4).

Debido a que se trata de factores que no pueden fallar, la identificación de los FCDE es particularmente relevante para el análisis de los riesgos de cualquier plan. El plan estratégico no debe ser la excepción. Cuando en la siguiente entrega compartamos la técnica de algoritmo o matriz de riesgos, veremos que usaremos los FCDE como punto de partida. Es decir, nos enfocaremos en ellos para identificar las amenazas que les acechan y deducir las contramedidas apropiadas.

2.6.- Riesgo

2006-10-16T19:59:00.000-04:00

El riesgo es inmanente al hacer. La estrategia es hacer y lograr. Entonces toda estrategia implica algún riesgo.

El riesgo puede definirse como la percepción de una o más amenazas y la correspondiente probabilidad de que se produzca un daño. Esta percepción guarda relación con la falta de conocimiento o con el nivel de incertidumbre que se registra al momento de tomar una decisión o de acometer una actividad.

De esta definición se desprenden varias relaciones que deben ser reiteradas.

La primera relación es: Hacer versus Conocer. Se establece entre lo que hacemos (tomar una decisiones y acometer actividades) y el conocimiento requerido para tal fin.

La segunda relación es: Hacer versus Arriesgar. Toda actividad implica algún riesgo (amenaza, daño), mayor o menor, en función del conocimiento o la incertidumbre que se tiene de dicha actividad.

La tercera relación es: Riesgo versus incertidumbre. Para gestionar el riesgo debemos hacer un manejo efectivo de las incertidumbres, es decir, de aquello que no conocemos o no estamos seguros de conocer. Entonces podemos manejar el riesgo resolviendo o reduciendo las incertidumbres.

Como es imposible tener absolutamente toda la información y saberlo absolutamente todo, siempre habrá algún nivel de incertidumbre que siempre dará lugar a la percepción de alguna amenaza.

Pero la amenaza no significa lo mismo que daño ni hay una concatenación automática entre ellas. Por ejemplo, cuando caminamos (acción) siempre está presente la amenaza de caernos. Pero caernos en si mismo no es el daño. El daño puede ir desde solo una contusión y un susto, hasta una fractura y la suspensión de la actividad a la que íbamos cuando caminábamos. Esto da lugar a un concepto que revisaremos posteriormente: impacto.

Para continuar con este ejemplo cabría preguntarnos si existe alguna incertidumbre que nos haga pensar en la amenaza de caernos al caminar. Como tenemos mucha práctica en esta actividad, diremos que somos expertos y que nuestras opiniones son muy calificadas. Entonces la incertidumbre asociada a la habilidad de caminar es baja.

Pero, ¿Qué probabilidad hay de que realmente nos caigamos?. Notaremos que la probabilidad puede variar en función de elementos que van más allá de nuestra habilidad para caminar. ¿Los zapatos son adecuados?, ¿Conocemos el terreno?, ¿Estamos en buenas condiciones físicas?. En la medida en que no podamos responder a estas preguntas, la incertidumbre comienza a crecer. Si podemos responder, la incertidumbre disminuye. Si las respuestas son negativas, veremos que la probabilidad de que finalmente se concrete la amenaza entonces se incrementa. Mientras que si son positivas, la probabilidad se reduce.

Considerando que todo lo que nos interesa hacer siempre implica algún riesgo, cabe esperar que la idea entonces no es necesariamente evitarlo. Generalmente la idea es mitigarlo. En las próximas entregas revisaremos varias técnicas que apuntan a esto. Primero intentaremos identificar los factores clave para el logro de los objetivos. Luego trataremos de identificar, evaluar y mitigar los riesgos.

2.5.2.- Organización para el Monitoreo

2006-10-12T18:12:00.000-04:00

El Comité Ejecutivo, integrado por la alta gerencia de la Empresa, es decir, por el Presidente y los responsables de cada área funcional (Vice Presidentes o Directores), ya ha completado la formulación o la revisión del plan estratégico. Ahora necesitan asegurar que la ejecución de las distintas acciones les aproxima al logro de los objetivos.

La primera acción es designar, del seno del Comité, un patrocinador para cada uno de los objetivos estratégicos. Cada patrocinador asumirá el liderazgo para motivar a la organización y alinear los esfuerzos corporativos para lograr el objetivo asignado. Cada patrocinador reportará mensualmente en el Comité el estatus del objetivo y el avance de las acciones identificadas para su materialización.

Cada Patrocinador identificará un equipo de colaboradores y procurará su integración como equipo de trabajo ad-hoc. Recordemos que para cada objetivo estratégico tenemos un conjunto de acciones estratégicas (es más, el objetivo estratégico fue sintetizado de la agrupación afín de estas acciones). El Patrocinador designará un responsable para cada acción estratégica (normalmente gerentes tácticos). Procurará que la designación abarque trabajadores de los procesos clave para el objetivo. Un proceso es clave para el objetivo cuando tiene un alto impacto para los resultados ambicionados. Si el objetivo es reducir costos y estamos en una empresa intensiva en activos, es muy probable que el proceso de mantenimiento sea clave para este objetivo. El Patrocinador con sus colaboradores proponen el indicador de resultado para el objetivo (recordemos, es óptimo si tenemos un solo indicador de resultado por cada objetivo). Una vez que definen el indicador clave de resultado (ver entrega anterior), obtienen el valor actual y proponen el valor meta.

A su vez, cada responsable de acción estratégica, conforma un equipo compuesto por trabajadores del nivel operativo (gerentes de proyectos, responsables de servicios, especialistas, analistas) que le ayudarán a determinar las actividades especificas que son requeridas para la completación de la acción estratégica. En caso que las actividades especificas sean equivalentes a proyectos, definirán muy bien los objetivos y entregables correspondientes. En caso que las actividades especificas correspondan a procesos del negocio, identificarán los indicadores clave de cada proceso (ver entrega anterior), su valor actual y el valor de control. Para cada proyecto, como para cada proceso, el responsable de la acción estratégica designará un responsable. Cada uno de estos responsables de proyecto o proceso reportará semanalmente al responsable de acción estratégica sobre el estatus de las actividades bajo su responsabilidad.

De este modo la Empresa dispone de una estructura ad-hoc para el monitoreo de la estrategia. Dicha estructura está compuesta de cuatro niveles como se representa en la pirámide de la figura 27. En la base, los proyectos y procesos clave, con sus indicadores. Actualizados diaria o semanalmente. Consolidados por actividad estratégica semanalmente en reunión con los responsables de cada acción estratégica. La intención de hacer esto semanalmente es identificar oportunamente las desviaciones y aplicar correctivos. Mensualmente los responsables por acción estratégica se reúnen con su patrocinador para consolidar el estatus de cada objetivo. La intención de hacer esto mensualmente está relacionada con el ciclo de actualización de los indicadores clave de resultado, que comúnmente coincide con un ciclo mensual de cierres y consolidaciones. Luego los patrocinadores se reúnen en el Comité Ejecutivo para compartir sus reportes y adquirir una visión conjunta del estatus del plan estratégico.

Se hace evidente que para que este esquema funcione es necesario ser muy disciplinados. Precisamente la disciplina es un atributo de las Empresas que sobresalen (Jim Collins).

2.5.1.- Indicadores de Gestión

2006-10-09T19:39:00.001-04:00

La selección de los indicadores adecuados para hacer seguimiento a la estrategia no es un asunto trivial. Es muy común que sea aquí donde naufragan los planes, aún cuando puedan haber sido bien concebidos. Para empezar, es fácil errar si se piensa que todos los indicadores son iguales, que cualquiera puede servir. Pueden hacerse muchas categorizaciones de los indicadores, pero en este momento simplemente los separaremos en tres clases: (1) indicadores de resultado, (2) indicadores de procesos y (3) indicadores de comparación (benchmarking).

Un indicador de resultado es aquel con el que puedo medir directamente si he logrado o no la meta asociada a un objetivo. Recordemos el acrónimo SMART (entrega 2.3.4). Un objetivo bien definido debe ser mensurable. Esta medición puede ser discreta, del tipo pasa-no-pasa, fácilmente demostrable y observable. Alternativamente puede ser continua y requerir un indicador. Si el objetivo es expandir los mercados mediante la internacionalización, tendremos una medición discreta, indicando cuales son los nuevos mercados geográficos a conquistar. Complementariamente podemos disponer de un indicador continuo sobre la participación en cada mercado, en donde reflejaremos nuestro porcentaje de participación actual, así como el porcentaje de participación ambicionado al cierre de un período específico. Un indicador de resultado es clave (Indicador Clave de Resultado: ICR) si mide directamente el logro de un objetivo estratégico. Cada objetivo estratégico debe tener al menos un ICR, deseablemente no debe tener más de 2. Con esto tendríamos entre 3 y 10 ICRs para la estrategia de una empresa.

Un indicador de proceso es aquel que nos permite medir si un proceso esta cumpliendo con su finalidad. Para el seguimiento de la estrategia no nos interesa cualquier proceso. Particularmente nos interesan aquellos procesos que son claves para la obtención de los resultados, es decir, el logro de los objetivos. En este caso el indicador de proceso es clave (Indicador Clave de Proceso: ICP). Por ejemplo, si nuestro objetivo tiene que ver con la reducción de las pérdidas no técnicas de energía eléctrica (muy común actualmente entre las empresas de distribución y comercialización al detal de electricidad), notaremos que los procesos clave son los de inspección, normalización, facturación y recaudación. Para cada uno de estos procesos debe definirse al menos un ICP, no más de dos o tres. Para el proceso de inspecciones es común seleccionar un ICP que mide la cantidad de anomalías detectadas. Esta sería la finalidad de las inspecciones: detectar anomalías. Si tenemos un nivel inaceptable de pérdidas, entonces deben haber anomalías y estas deben ser detectadas. Se establece una correlación entre el ICR y el ICP. Si las pérdidas están altas o en crecimiento y no detectamos ninguna anomalía, esto puede estar diciéndonos que tenemos algo malo en el proceso de inspecciones o que mi programa de inspecciones debe ser revisado. En cualquier caso, debo actuar sobre el proceso, para que logre su finalidad eficientemente y así tener algún impacto en el resultado.

La figura 25 nos muestra un circulo. En la circunferencia vemos los resultados que son clave para la estrategia. En el área del circulo encontramos todos los procesos, pero en el centro están aquellos que tienen alto impacto en los resultados.

También podemos ver en la figura 25 que los indicadores de resultado se pueden medir en ciclos largos y normalmente requieren de una consolidación o de un cierre. Por ejemplo si nuestro objetivo es la reducción de los costos de operación, debemos esperar la ejecución de todas las operaciones normales de un mes y luego consolidar la contribución de todos los departamentos para poder disponer de una lectura o estatus actualizado. Y esta característica puede resultar particularmente engañosa al momento de definir el esquema de gestión alineado a la estrategia. ¿Por qué?. Porque si dejamos descansar toda la gestión del desempeño solo en indicadores de resultado, estaremos distrayendo la atención de los procesos y su mejora continua. Pero ahí no termina. Si disponemos de lecturas solo a final de mes, tendremos una capacidad muy limitada de ver y evaluar como reaccionan los procesos a las mejoras que les hacemos. Si queremos evaluar una tendencia, tenemos que esperar al menos 3 meses, si no 8 para ser estadísticamente rigurosos. Si esperamos 8 meses para saber si vamos por buen camino estaremos perdidos.

Los indicadores de proceso, por otra parte, se caracterizan porque pueden ser actualizados en ciclos más cortos que coinciden con la completación de una transacción. En un solo día podemos tener muchas transacciones. ¿Cuántas lecturas por unidad de tiempo debemos realizar para hacer un uso óptimo de un indicador de proceso?. Debemos hacer al menos 8 lecturas en un ciclo de planificación operativa del trabajo. Si planificamos el trabajo semanalmente, entonces serán 8 lecturas por semana. Pero si planificamos el trabajo operativo diariamente, entonces debemos procurar 8 lecturas en un día. El límite de hacer esto viene determinado por el grado de automatización que se le puede dar al indicador. En la figura 26 disponemos de preguntas y un sencillo flujograma que nos permiten descartar indicadores, ya sea porque son inadecuados o porque su actualización sería muy engorrosa o intensiva en esfuerzo.

De lo dicho hasta ahora debe tenerse muy presente que un adecuado esquema de gestión del desempeño combina indicadores de resultados e indicadores de procesos.

Habíamos mencionado una tercera clase de indicadores. Los indicadores de comparación. Como su nombre lo indica, sirven para hacer comparaciones entre diferentes empresas o diferentes unidades de negocio. Son del tipo: cantidad de trabajadores por cliente o cantidad de trabajadores por kilovatio-hora generado. No miden un resultado ni un proceso. Debe tenerse mucho cuidado de no emplearlos como ICR o ICP.

2.5.- Seguimiento a la Estrategia

2006-10-09T11:38:00.000-04:00

En las primeras entregas decíamos: lo que no se planifica no se hace. Bien, ya tenemos un plan. Es estratégico, de muy alto nivel, pero es un plan. Y comenzamos a realizar las acciones del plan. Y comenzamos a ver que nos movemos en alguna dirección. Pero, ¿hacia cual dirección?, ¿es la dirección correcta?, ¿nos aproximamos a nuestra meta?. De algún modo debemos monitorear nuestro avance y determinar si su magnitud, dirección y sentido, se corresponden con lo planificado. Finalmente también afirmamos que: lo que no se mide no se logra.

Para hacer seguimiento al plan usamos indicadores. Dichos indicadores nos proporcionan elementos de información sobre el avance; nos dan señal o aviso sobre como se están desarrollando los eventos y acciones; nos proporcionan argumentos para mantener o modificar lo que hacemos o dejamos de hacer. Pero los indicadores son más que un algoritmo; más que un valor puntual; incluso más que una cadena de valores que nos permiten leer una tendencia. Los indicadores son mapas sobre los cuales podemos representar la ruta estratégica: punto de partida, punto de llegada, hitos intermedios. De tal modo que tan importante como seleccionar el indicar correcto lo es también la escogencia del tipo adecuado del gráfico.

Como veremos en las próximas entregas, la selección del tipo de indicador es clave, no solo para hacer seguimiento a la estrategia (con foco en los resultados ambicionados), también lo es para poder materializarla (con foco en los procesos que son clave para lograr los resultados). Así mismo, revisaremos un esquema para la actualización y seguimiento de los indicadores, asignando patrocinadores, dueños y responsables.

2.4.4.- Matriz de Divulgación

2006-10-04T06:22:00.000-04:00

En la figura 23 se presenta un ejemplo de esta matriz. Para que esta ilustración sea más clara y fácil de entender, se muestra la matriz o plan para una sola audiencia. Para configurar esta matriz el gerente hace uso de elementos identificados en las dos entregas anteriores. Primero ordenando audiencias e identificando los medios más adecuados. Luego identificando, a partir de las necesidades de cada audiencia, el momento de la comunicación particular en el que se encuentran. Finalmente, asignando quienes deben ser los voceros para cada audiencia, la primera fecha de divulgación y sobre quien puede recaer la responsabilidad para coordinar contenidos y diseñar mensajes específicos.

Es muy importante subrayar lo concerniente al “momento” de la comunicación. Puede suceder que el mensaje que estemos emitiendo o recibiendo en un determinado momento sea insatisfactorio para quien lo recibe. Esta sensación tiene que ver con que la comunicación sea adecuada o no para el momento de cambio que transitamos y para el grado en que el mensaje divulgado está satisfaciendo las necesidades de información del receptor.

En la figura 24 se representa el modelo de “momentos” de la comunicación. En este se establece una secuencia en la que el mensaje debe satisfacer inicialmente la toma de conciencia del cambio que está ocurriendo o está por ocurrir. Seguidamente, el mensaje debe atender las necesidades de la audiencia para vencer la resistencia o cuestionamiento que resulta de naturales posiciones que se adoptan ante un cambio. A continuación, la comunicación debe apoyar la aceptación del cambio a partir de la divulgación de beneficios tempranos y vivencias exitosas. Finalmente, el mensaje debe adecuarse para reforzar la apropiación del cambio, reconociendo y reseñando a los “héroes y líderes” que ya han logrado hacer del cambio su nueva rutina.

De lo dicho anteriormente se desprende la inconveniencia (además de ser un desperdicio de recursos limitados) de presentar un mensaje de apropiación cuando la gente todavía no sabe en que consiste el cambio que se quiere lograr. Igual de inconveniente es lo contrario: insistir en la divulgación de un mensaje genérico y desgastado más apropiado para un momento inicial de toma de conciencia, cuando las audiencias están pidiendo aclarar elementos específicos que les permitan superar la resistencia al cambio.

También de lo dicho anteriormente puede concluirse que para que una comunicación sea efectiva debe contar con mecanismos bi-direccionales que permitan re-alimentar a quienes tienen el rol de preparar y divulgar los mensajes adecuados para acompañar cada momento del cambio. Así mismo puede concluirse que una comunicación efectiva debe ser planificada en una secuencia que incluya, al menos, los cuatro momentos ya referidos.

2.4.3.- Medios Disponibles

2006-10-04T06:09:00.000-04:00

Este análisis se centra en identificar y usar los canales más adecuados para aumentar la probabilidad de que el mensaje llegue al pretendido receptor final.

En este caso, la gerencia diferencia entre aquellos medios útiles para la divulgación de mensajes hacia lo interno de la empresa y los que sirven mejor a la difusión del mensaje hacia audiencias externas.

Para cada medio o canal identificado, el gerente hace una caracterización simple en la que delimitan los siguientes aspectos: (1) ¿Con qué frecuencia puedo hacer uso de este medio o canal?, (2) ¿A quién llega el mensaje que se emite por este instrumento?, (3) ¿Cuál es la efectividad del medio o canal? (efectividad: grado en el que puede garantizar que el mensaje llegue a la audiencia pretendida) y (4) ¿Cuánto desgaste es requerido para poder efectuar una divulgación por este medio o canal? (el desgaste debe ser entendido en su significado más amplio, aplicado a diferentes tipos de recursos: tiempo, humano, financieros, material, técnico, etc.).

De la revisión de este inventario debemos ser capaces de discriminar cuales son los medios más convenientes para hacer llegar un mensaje en particular a una audiencia específica. La figura 22 presenta un ejemplo de análisis de medios internos para efectuar una campaña de divulgación de un mensaje puertas adentro de la Empresa. De modo similar se realiza este análisis para los medios que nos ayudan a llegar a audiencias externas a la Empresa.

2.4.2.- Componentes del Mensaje

2006-10-03T20:31:00.000-04:00

Para la elaboración del plan de comunicaciones o plan de divulgación, recomendamos la utilización de un enfoque práctico en el que se concatenan los siguientes ejercicios: (1) análisis de los componentes del mensaje, (2) análisis de los medios disponibles y (3) configuración de la matriz de comunicaciones.

Este enfoque se centra principalmente en el mensaje, que se adecua para ser comunicado a diferentes audiencias y seleccionando los canales más convenientes para cada caso. Para hacer esto correctamente deben considerarse adicionalmente elementos de manejo del cambio y selección de vocerías óptimas.

Al efectuar el análisis de los componentes, el objeto es establecer un punto de partida para el diseño del mensaje. Este análisis parte de la noción en la que todo mensaje debe ser efectivo y eficiente.

La efectividad de un mensaje viene dada por el nivel de enfoque en los temas que el interlocutor quiere o necesita saber. Un mensaje es percibido como efectivo cuando se centra en lo que es realmente importante desde la perspectiva del receptor.

La eficiencia del mensaje se determina con base en la capacidad de lograr su fin, si se puede comprobar que el receptor hizo adquisición de información y conocimiento que antes no tenía y ahora puede emplearlo y re-codificarlo independientemente.

Anticipar el efecto del mensaje, apuntando al centro del interés de la audiencia, lo hace efectivo. Asegurar que el mensaje sea suficientemente claro, completo y fresco, aumentará la probabilidad de que también sea eficiente.

Para propiciar tanto la efectividad como la eficiencia del mensaje se lleva a cabo el análisis de los componentes. En dicho análisis el gerente se enfoca en identificar los siguientes aspectos: (a) ¿A quién va dirigido el mensaje?, (b) ¿Cuáles son las necesidades de quien emite el mensaje? y (c) ¿Cuáles son las necesidades de quien recibe el mensaje?. En la figura 21 se esquematizan los resultados que puede arrojar este análisis.

2.4.1.- One-page-strategy

2006-10-02T18:24:00.000-04:00

Una vez que la estrategia ha sido definida, o actualizada, se debe proceder a su divulgación de manera oportuna y articulada. El mejor canal de divulgación está basado en la dimensión jerárquica de la estructura organizativa, también conocida como línea gerencial. De este modo, la cascada organizacional sirve para llevar este mensaje desde el nivel de alta gerencia hasta la base. Todos los trabajadores deben conocer a donde quiere llegar la Empresa, en cuanto tiempo y cuales son las actividades clave. De lo contrario no se puede asegurar que toda la organización esté alineada y motivada para contribuir al logro de los objetivos.

En la figura 20 proporcionamos un formulario para representar y divulgar la estrategia en una sola página. Las ventajas de resumir la estrategia en una página son múltiples. La principal de las ventajas es que puede estar siempre a mano sin ocupar mucho espacio (en el escritorio, en la cartelera, etc.).

En las siguientes entregas proporcionaremos orientación para elaborar el plan de divulgación.

2.4.- Divulgación de la Estrategia

2006-10-02T17:49:00.000-04:00

La divulgación de la estrategia es clave para operacionalizar los postulados de la misión, la visión y los objetivos. Entre los elementos más importantes para la divulgación podemos enumerar los siguientes: (1) la síntesis del "One-page-strategy", (2) los Componentes del mensaje, (3) los Medios disponibles y (4) la Matriz de Divulgación.

En las próximas entregas estaremos cubriendo uno a uno estos elementos.

2.3.4.- Visión

2006-09-26T12:13:00.002-04:00

En sentido de negocios, visión es la formación de una imagen mental de algo, imaginación sobre lo que las cosas pueden ser en el futuro y descripción del estado deseado a donde queremos llegar.

La visión se formula primordialmente como un mensaje que procura: (1) alineación de todos los recursos de una organización, (2) inspiración de la gente para perseverar y lograr los objetivos y (3) apoyo de los agentes incumbentes con los que la empresa comparte intereses. Para lograr estos fines, la visión debe ser poderosa y creíble. El poder de una visión viene dado en función de sus voceros y de los canales utilizados para su difusión, en ambos casos idóneos para llegar a cada audiencia. La credibilidad de una visión está determinada por los elementos del acrónimo SMART (en inglés). Según esto la visión debe ser: (i) especifica, (ii) mesurable, (iii) alcanzable, (iv) realista y (v) basada en tiempo. Especifica en indicar lo que se quiere lograr. Mesurable para poderla asociar a objetivos y metas que permitan determinar su materialización. Alcanzable en función de estar dentro del circulo de influencia de quienes la ambicionan. Realista en términos de la disponibilidad de los recursos necesarios para trabajar en ella. Basada en tiempo para establecer el plazo en el que deberá ser lograda.

La visión está redactada en futuro: “Seremos…”, “Aspiramos ser…”. Su redacción también propone una imagen y percepciones a ser posicionadas. Es usual que sea para materializarla en un plazo mediano: los próximos 5 años. Sin embargo, un entorno muy complicado puede determinar que sea más recomendable plantearse una visión con un alcance y un plazo menos ambiciosos: 2 años. Con esta afirmación destacamos que hay que tener en claro que la visión está fuertemente determinada por la volatilidad del entorno, de allí que la revisemos periódicamente para hacer ajustes y adaptaciones, incorporar o modificar ambiciones, siempre guardando como norte nuestra misión.

Una técnica muy sencilla para redactar la visión es tomar los objetivos enfocados y secuenciados previamente (ver las dos entregas anteriores) e integrarlos de modo coherente y sencillo. En la figura 19 vemos un ejemplo en el que se pueden identificar once elementos estratégicos. Particularmente pueden observarse cuatro objetivos estratégicos (resaltados en rectángulos) en los que la ambición puede resumirse como: (I) expandir los mercados con la internacionalización, (II) tener el primer producto en cada categoría de consumo, (III) democratizar el conocimiento y (IV) desarrollar competencias estratégicas. Para los casos, como el del ejemplo, en los que el enunciado de la visión sea extenso, podemos generar una versión simplificada o síntesis que se denomina grito de guerra. El grito de guerra se enfoca en pocas palabras clave, de fácil recordación, que resumen la ambición. Para el ejemplo revisado, el grito de guerra pudo haber sido: “internacionalización y productos líderes, con conocimiento y competencias estratégicas”.

Es muy frecuente entablar un debate sobre los usos e interpretaciones cruzadas que la gente da a los conceptos de misión y visión. Esperamos que la secuencia de las entregas desde que revisamos la misión, así como los conceptos compartidos en esta entrega sirvan para resolver este asunto.

2.3.3.- Diagrama Causa-Efecto

2006-09-19T20:14:00.000-04:00

En la entrega anterior hacíamos referencia a la conveniencia de lograr una síntesis de objetivos enfocada. Decíamos que menos es más. También podemos proporcionar una referencia cuantitativa del tamaño de la propuesta estratégica: (1) idealmente un objetivo; (2) razonablemente tres objetivos; (3) nunca más de cinco objetivos. En la estrategia, para el corto y el mediano plazo, el foco es un factor clave para el éxito.

Una vez logrado el foco se hace imprescindible establecer un encadenamiento o interrelación entre los objetivos. Para esto usamos un diagrama causa-efecto conjuntamente con las perspectivas sugeridas por el Profesor Kaplan y el Señor Norton para el cuadro de mando integral. Entre las referidas perspectivas ya se puede establecer una causalidad: (i) partimos de las acciones que desarrollan las capacidades de la empresa [talento, tecnología, etc.]; (ii) se crean las condiciones para que la empresa efectúe sus operaciones; (iii) se pueden desarrollar relaciones y transacciones comerciales; y (iv) se concretan los ingresos, utilidad, rentabilidad y valor económico. Esta causalidad entre las perspectivas permite establecer relaciones entre las acciones estratégicas. ¿Cómo?. Inicialmente trate de agrupar las acciones estratégicas en cada una de estas perspectivas. Luego identifique que interdependencia existen en las acciones. Observe cuales acciones permiten establecer la conexión entre las perspectivas. Si observa que una acción no se interrelaciona con ninguna otra, cuestiónela. Toda acción debe ser consecuencia y causa.

En la figura 18 vemos representada una relación causa-efecto. Este diagrama esta simplificado debido a que solo se presentan los objetivos y no las acciones estratégicas. Note que en el extremo izquierdo se ubica el objetivo que podemos ubicar en la perspectiva correspondiente a las capacidades. En el extremo derecho vemos ubicado el objetivo que podemos asociar con la perspectiva financiera. Entre estos dos extremos vemos primero los objetivos que corresponden a la operación o producción del negocio y luego a la gestión comercial. Este diagrama nos permite leer un flujo de izquierda a derecha (comúnmente se representa de abajo a arriba). Según esta lectura, las acciones que apuntan a contar con personal, esquemas de motivación y competencias, deben concretar resultados en el muy corto plazo. De este modo, los logros de este objetivo permitirían apoyar en el corto y mediano plazo las operaciones que producen el servicio dentro de los parámetros pre-acordados de calidad. Cabe esperar que si se cumple el objetivo de calidad, lograremos en el mediano plazo el objetivo de satisfacción. Esto mejorará la probabilidad de alcanzar el objetivo de ventas y cobranzas. Finalmente podremos mejorar la salud financiera de la empresa.

¿Podemos pretender efectuar una acción sin las demás? ¿Podemos efectuar estas acciones en cualquier orden? ¿Podemos darle el mismo énfasis en todo momento o pretender dar todos los resultados solo hasta el final?. No tendrían sentido y cabe esperar que tampoco éxito.

De este modo, el diagrama causa-efecto nos permite leer la estrategia como si viéramos la secuencia de jugadas en un tablero de ajedrez hasta hacer jaque-mate.

2.3.2.- Síntesis de Objetivos

2006-09-19T17:36:00.002-04:00

Al completar la matriz DOFA obtuvimos un conjunto de acciones estratégicas que agrupamos bajo la columna de objetivos (ver figura 15, entrega 2.2.5). Estas acciones resultan de haber considerado las oportunidades y amenazas que presentan los diferentes agentes incumbentes de la empresa. Este “vector” de información toma en consideración los diferentes elementos que pueden derivar en cambios radicales de nuestro ecosistema empresarial.

Al finalizar el árbol CPC conseguimos otro grupo de acciones estratégicas que están aglutinadas debajo de la columna CPC (factores clave para la calidad; ver figura 16, entrega 2.3.1). En este caso estas acciones resultan de haber escuchado la voz de nuestros clientes. De este modo disponemos de otro “vector” de información que apunta hacia aquellos elementos que se traducen en mejoras continuas en nuestro ecosistema empresarial.

Ambos “vectores” de información son válidos y su combinación en una sola corriente es necesaria para la conformación de la estrategia de la empresa. Es a partir de de estas acciones estratégicas que debemos sintetizar los objetivos estratégicos. La síntesis la llevamos a cabo mediante la técnica de agrupación por afinidad.

En la figura 17 podemos ver como se agrupan las diferentes acciones estratégicas. Las ideas redundantes son integradas y simplificadas. Las ideas complementarias sirven para redactar nuevas actividades más completas. Las ideas afines son ordenadas bajo una misma columna. Cada columna recibe al final una denominación que refleja, de modo sintetizado, a las ideas que agrupa. Esta denominación se redacta en términos de una “macro” acción estratégica: el objetivo. En el ejemplo de la figura 17 se puede ver que todas las acciones estratégicas finalmente han determinado la formulación de solo tres objetivos estratégicos.

Considerando la diferencia de las naturalezas de los ejercicios DOFA y CPC, cabe esperar que exista algún grado de dispersión entre todas las ideas que se aportan. Esta dispersión puede traducirse en muchos grupos o columnas al momento de trabajar la síntesis mediante la técnica de afinidad. Es muy común que estos ejercicios produzcan finalmente entre 3 y 5 objetivos estratégicos. Huelga decir que en este ejercicio menos es mas. Una menor cantidad de objetivos estratégicos significa más foco y mejor uso de recursos que generalmente son limitados.

En la próxima entrega veremos como se ordenan los objetivos según la relación causa-efecto que guardan entre ellos para delinear la ruta estratégica.

2.3.1.- El árbol CPC

2006-09-18T17:26:00.000-04:00

Esta es una técnica comúnmente usada para la investigación y registro de la voz del cliente (VoC). Se denomina árbol debido a la relación que se establece entre las necesidades del cliente (tronco), sus impulsores y las premisas que determinarán su satisfacción (ramas). El uso de esta técnica implica un buen conocimiento de quienes son los clientes, sus finalidades y necesidades.

Para hacer uso de esta técnica primero debemos aclarar las tres definiciones que se interrelacionan en la estructuración del árbol.

La primera definición, necesidad, debe leerse como una carencia de aquellos factores que son imprescindibles para lograr una finalidad, determinando que los recursos disponibles sean dirigidos a su atención y satisfacción. Las necesidades de nuestros clientes pueden verse como monedas que en una cara se presentan como una oportunidad y en la otra como una amenaza para nuestra empresa. Una necesidad desatendida puede pasar de ser una oportunidad y convertirse en una amenaza, tanto para nuestro cliente como para nosotros.

Una vez identificada las necesidades, es de suma importancia determinar cuales son los elementos que las determinan: los impulsores. Los impulsores subyacen a las necesidades. Pudiera decirse que los impulsores constituyen causa-raíz de las necesidades. Su identificación nos permite enfocar la adecuada satisfacción de las necesidades.

Los factores clave para la calidad (CPC) constituyen la especificación de alto nivel a ser satisfecha por la empresa. Estos factores nos permiten determinar las propiedades y el valor de lo que debemos lograr para demostrar (pasa-no pasa) que hemos dado atención a los impulsores y resolución a las necesidades.

En la figura 16 podemos ver un par de ejemplos para elaborar el árbol CPC.

Una vez desarrollado el árbol CPC, podemos releer cada uno de sus componentes y otorgarles las siguientes interpretaciones: (1) la suma de las necesidades a satisfacer configuran la visión del estado deseado; (2) los impulsores constituyen las prioridades de atención; (3) los factores clave para la calidad representan los objetivos a ser alcanzados.

Como hemos logrado la identificación de objetivos por dos técnicas separadamente, debemos proceder a su validación y unificación (ver figura 2, entrega 1.1), para luego elaborar el diagrama causa-efecto que nos proporcionará una lectura coherente de la estrategia y de la ruta a seguir. Estos aspectos serán desarrollados en la próxima entrega.

2.3.- La Ruta Estratégica

2006-09-18T10:24:00.000-04:00

Imaginemos por un momento que nos encontramos en una misión sobre el terreno. Sabemos en donde estamos. También sabemos a donde queremos llegar. Ambos puntos, origen y destino, ya están representados en el mapa. El asunto ahora es establecer la ruta que conecta ambos puntos. Hemos reconocido el entorno y estamos al corriente de las oportunidades que se nos presentan y de las amenazas que nos acechan. También estamos al tanto de nuestras fortalezas y debilidades para hacer el recorrido. Conviene ahora plantearnos la ruta, no como un viaje directo, sin escalas y en línea recta. Más bien como un conjunto de segmentos en el cual disponemos de hitos que nos permiten sacar máximo provecho del viaje. Consolidando fortalezas, sobreponiéndonos a las debilidades, beneficiándonos de las oportunidades y superando las amenazas.

Asumiendo, como lo hicimos en la entrega 2.1, que la misión es un encargo de largo plazo que recibe la empresa para ser y hacer, debemos ir configurando la ruta con definiciones complementarias para el mediano y el corto plazo. Estas definiciones que configuran la ruta son la visión y los objetivos. La visión nos permite prefigurar la suma de los logros que queremos concretar en el mediano plazo. Los objetivos nos permiten establecer nuestras ambiciones prioritarias para el corto y el mediano plazo. La visión es síntesis para integrar y armonizar esfuerzos. Los objetivos son la articulación de la visión, asignables para viabilizar la responsabilidad por rendir cuentas (o “accountability”).

Para la definición de los objetivos ya hemos adelantado una técnica cuando vimos la segunda parte de la matriz DOFA simplificada. Sin embargo, compartiremos otra técnica que está basada en la voz del cliente (VoC) y en los factores críticos para la calidad. La intención al revisar ambas técnicas tiene que ver con la capacidad que debe desarrollar todo gerente (sugerida por Clayton M. Christensen, en su libro El dilema de los innovadores) de identificar tanto las innovaciones que provienen del mejoramiento continuo, escuchando al cliente, como las innovaciones que provienen de cambios radicales que presentan los agentes del entorno.

Una vez identificados los objetivos, revisaremos la elaboración del diagrama causa-efecto. También veremos la redacción de la visión y del grito de guerra. Finalmente trataremos de aclarar un aspecto sobre la complementación entre Misión y Visión.

2.2.5.- DOFA: Segunda Parte

2006-09-04T18:09:00.002-04:00

En la segunda parte del análisis DOFA nos enfocamos en los elementos manejables por el gerente: las debilidades y fortalezas de la empresa. Estos elementos se identifican a partir del diagnóstico de diferentes factores del ecosistema empresarial.

En la figura 14 se representan los factores más comunes. Estos factores son habilitadores de las acciones que puede acometer la empresa para enfrentar las amenazas y aprovechar las oportunidades. La gerencia de la empresa puede formular y reformular estos factores cuando así lo considere necesario. Están bajo su control y responsabilidad. Los factores serán débiles o fuertes en función de su utilidad para la atención de oportunidades y amenazas.

Hace algún tiempo, cuando elaborábamos una matriz DOFA, reflejábamos de un lado las amenazas y oportunidades y, de otro lado, las debilidades y fortalezas. La matriz se desarrollaba estableciendo el cruce de los elementos anteriormente mencionados. Este trabajo podía significar un gran desgaste llevando adelante la verificación de las combinaciones válidas y no válidas.

En la figura 15 podemos ver un ejemplo de como se construye el análisis DOFA simplificado. Primero vemos a los agentes, con las oportunidades y amenazas que presentan a la empresa. Luego, para cada uno de estos primeros elementos, identificamos el factor (habilitador gerencial, ver figura 14) más adecuado. Seguidamente, establecemos si este factor es fuerte o débil en la empresa. Para completar el análisis, se propone una hipótesis de acción: si aprovecho esta fortaleza o reparo esta debilidad, podré atender esta oportunidad o amenaza. El foco de la hipótesis de acción lo establece la última columna en la que se plantea lo que queremos lograr (el objetivo).

¿Y cuál es la utilidad de los escenarios y la matriz DOFA?. Recordemos que nuestros puntos de partida y llegada quedaron establecidos con la formulación de la misión. Bueno, el camino que une esos dos puntos no es una línea recta. El camino a seguir debe sortear y superar diferentes barreras. Al mismo tiempo, si el camino tiene definidos un conjunto de hitos, podremos ir validando que llevamos el rumbo correcto. Precisamente esta es la utilidad de los escenarios y del análisis DOFA: nos ayudan a identificar barreras e hitos, que nosotros usaremos para formular la visión (mediano plazo) y los objetivos (corto y mediano plazo).

2.2.4.- DOFA: Primera Parte

2006-09-04T16:31:00.001-04:00

El análisis DOFA obtiene su nombre de cuatro elementos: dos de ellos independientes de la gerencia y otros dos que pueden ser manejados por el gerente. Todos se combinan para establecer la estrategia de la empresa.

Por una parte, los elementos independientes, las amenazas y las oportunidades, son identificadas a partir de la validación de los diferentes agentes con los que interactúa la empresa.

Por otra parte, los elementos manejables por el gerente, las debilidades y las fortalezas, se identifican a partir del diagnóstico de diferentes factores del ecosistema empresarial.

En la figura 13 se representan los agentes más comunes que se consideran en la primera parte del análisis DOFA. A estos agentes también se les conoce como "incumbentes". Este término indica que a estas personas o grupos de personas les incumbe de algún modo la actuación de la empresa y sus logros. Algo que caracteriza a cualquier agente es que su actuación es independiente y no es determinada por la gerencia de la empresa. Debido a esta independencia de los agentes, sus intereses pueden coincidir o no con los intereses de la gerencia. De este modo, las actuaciones de los agentes pueden ser percibidas por la gerencia como una oportunidad, si convergen los intereses, o como una amenaza, si divergen los intereses.

En esta primera parte del análisis DOFA nos concentramos en: (1) validar quienes son los incumbentes y (2) para cada uno de estos identificar cuales son las oportunidades y amenazas que presentan a la empresa.

En la siguiente entrega completaremos el análisis DOFA y mostraremos una técnica sencilla de como se combinan las Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas, para configurar una estrategia.

2.2.3.- Análisis de Escenarios

2006-08-29T16:23:00.000-04:00

Los escenarios revisados en las dos entregas anteriores, modelos al fin, tienen el poder de resumir y describir los elementos más relevantes para entender la circunstancia en la que debemos funcionar.

La sola formulación del escenario, con base en agentes, acciones, requisitos y consecuencias, ya nos permite disponer de mucha información, pero no es suficiente para hacer una recomendación y tomar decisiones. Para esto debemos evaluar y calificar cada escenario. La figura 11 propone un flujograma que combina los tres momentos del análisis de escenarios: (1) definir, (2) evaluar y (3) decidir. La definición se lleva a cabo del modo indicado en las entregas anteriores. Para la evaluación nos apoyaremos en el formulario representado en la figura 12.

La figura 12 define cinco variables que nos permiten evaluar y calificar cada escenario. Para cada una de estas variables se construye una escala adecuada (ver columna de probabilidad en la figura 10, entrega anterior). Para la evaluación y calificación, hacemos uso de la técnica delphi (mesa de expertos). Finalmente obtenemos una matriz en la que cada escenario tiene una puntuación especifica para cada una de estas variables. Con estos valores construimos gráficos tipo x-y, cotejando parejas de variables. Típicamente los cotejos son: (a) probabilidad versus impacto, (b) probabilidad versus riesgo y (c) interés versus capacidad de influir. En cada uno de estos gráficos establecemos cuatro cuadrantes. Uno solo de los cuadrantes, en cada caso, contendrá los escenarios más convenientes para la empresa.

Como resultado del análisis de escenarios se proponen escenarios a "ser construidos" (mejor cuadrante) y escenarios a ser evitados (peor cuadrante). Para esto se recomiendan acciones que mitiguen riesgos e impactos y mejoren o reduzcan probabilidades, orientados por el interés y tomando impulso en la capacidad de influir.

De algún modo, el análisis de escenarios, tal como lo hemos visto hasta ahora, implica la identificación de las oportunidades y amenazas que nos plantea el entorno. Solo hemos incluido un factor (capacidad de influir) que puede ser fuerte o débil, pero no explora los demás factores que pueden ser organizados y reforzados por un gerente. Por esta razón nos apoyamos en otra herramienta: el análisis DOFA. En la próxima entrega compartiré una versión simplificada que me ha sido muy útil.

2.2.2.- Escenarios Multi-Dimensionales

2006-08-28T11:45:00.001-04:00

Los escenarios pueden definirse como multi-dimensionales cuando dependen de más de dos variables. Incluso se les puede llamar así cuando es difícil definir el número de variables al inicio del ejercicio de formulación.

Para la formulación de este tipo de escenarios es necesario contar con una clara delimitación y foco en el tema de interés, después de lo cual se procede a la identificación de los diferentes agentes que pueden actuar en este tema.

La figura 10 corresponde a un ejemplo (simplificado) de formulación de este tipo de escenarios. Los agentes son personas o grupos de personas (incluso organizaciones). Podemos incluir a todos los agentes que identifiquemos, siempre que estos y sus acciones sean relevantes para el tema considerado. Para cada agente se identifican las diferentes acciones que posiblemente este puede tomar (nuevamente, enmarcadas en el tema de interés). Cada acción es calificada según la probabilidad de que ocurra. Seguidamente se identifican los requisitos. Tanto los requisitos para que cada acción pueda ocurrir, como aquellos para que cada acción sea exitosa. Subsecuentemente se proponen las consecuencias previsibles para cada acción. Primero las consecuencias inmediatas (o simples o directas) y luego las consecuencias complejas (que pueden sobrevenir con el tiempo, combinadas con acciones de otros agentes). Tanto los requisitos como las consecuencias nos permitirán hacer el análisis de los escenarios y proponer los cursos de acción. Si bien en este ejemplo simplificado solo aparece un agente, lo común es que aparezcan tres o mas.

En el extremo derecho de la tabla en la misma figura, aparecen las columnas en donde se proponen combinaciones de diferentes acciones para producir distintos escenarios. Normalmente se aprecian combinaciones que incluyen acciones de varios agentes. En el encabezado de estas columnas, puede verse que los escenarios no solo han sido identificados con números; también se han empleado frases cortas o palabras que resumen la característica principal de cada escenario.

La utilidad del análisis de escenarios es tanto proyectiva como prospectiva. Serán proyectivos cuando su formulación y análisis se basen en determinar valores futuros para variables a partir de lo que conocemos de ellas hoy (el futuro como una continuación a partir de lo que conocemos hoy). Por otra parte, serán prospectivos cuando propongan valores nuevos que queremos construir sobre una nueva base, independiente de la base actual (el futuro, distinto e independiente de lo actual).

En la siguiente entrega trataremos sobre lo que hacemos con los escenarios luego que los formulamos.

2.2.1.- Escenarios Bi-Dimensionales

2006-08-22T06:28:00.001-04:00

Se pudiera decir que un escenario es un modelo, basado en conjeturas e imaginación, con el que pretendemos identificar relaciones entre las distintas fuerzas que afectan un evento futuro. Con tales modelos intentamos ordenar información sobre el entorno y facilitar nuestras decisiones.

Existen modelos relativamente sencillos, que están basados en dos variables. Por esta razón podemos llamarlos bi-dimensionales. Para su formulación solo hace falta identificar las dos variables más importantes que afectan un evento futuro.

El ejemplo de la figura 9 está basado en un escenario que usamos en un proyecto a mediados del año 2001. Para finales de septiembre de ese año debía cumplirse el mandato de una Ley. Debido a que los diferentes actores que debían cumplirla presentaban grandes variaciones en cuanto a su apresto, se especulaba sobre la posibilidad de una prorroga. Dado que los costos de cumplir con el mandato de la Ley eran muy elevados, la decisión a tomar por cada actor combinaba el acatamiento del mandato y el aprovechamiento de la prorroga.

Nótese que cada una de las variables (siempre dos) toma dos valores (pueden ser más), dando lugar a una combinación de 2 por 2, es decir, de cuatro escenarios. Lo primero que hacemos es verificar si todos los escenarios son válidos (son posibles; pueden ocurrir). Luego los identificamos con una palabra o frase que resuma en buena medida su significación. Fíjese en el mismo ejemplo de la figura 9: a la combinación en la que se cumple con el mandato, asumiendo que no habrá prorroga, se identificó como "prudencia".

No siempre es tan fácil identificar las variables que afectan a los eventos futuros. Para estos casos puede ser más conveniente la formulación de escenarios multi-dimensionales. En la próxima entrega revisaremos este tipo de escenarios.

2.2.- Análisis de Entorno

2006-08-21T09:46:00.000-04:00

Para poder formular la visión y los objetivos, el gerente procura primero entender su entorno. Es como alguna vez leí sobre el velerismo presentado como una metáfora de la estrategia y la acción. Para viajar de un lugar a otro, el navegante no lo hace en línea recta, va zigzagueando y corrigiendo el rumbo mientras reconoce y aprovecha los agentes externos (viento, marea, corrientes) y hace el mejor uso de los factores que le asisten (instrumentos, mapas, tripulación).

La visión y los objetivos tienen que ver con el futuro y con el rumbo que debe establecer el gerente para llegar allí. El análisis de entorno tiene que ver con intentar ampliar el conocimiento del futuro, reduciendo las incertidumbres, para facilitar la toma de decisiones que determinan el rumbo.

Para analizar el entorno, esta caja proporciona en las próximas entregas dos herramientas: (1) los escenarios y (2) la matriz DOFA (o FODA, siempre que no estemos hablando en portugués; o SWOT en inglés).

2.1.2.- Más sobre la Misión

2006-08-20T10:52:00.000-04:00

En alguna oportunidad habrán observado organizaciones en las que cada unidad realiza un ejercicio para definir su misión.

En este punto debe aclararse que la misión, como definición estratégica, es solo una para toda la organización. Es decir, una empresa define un solo marco estratégico y dicho marco solo tiene una misión, redactada con suficiente amplitud para que todos en la organización puedan sentirse identificados, pero a la vez suficientemente enfocada para indicar rumbo y propósito claros para todos.

Cuando se propone una misión para cada unidad, puede estarse quebrando la necesaria alineación que deben tener todas las unidades con el marco estratégico de la organización.

Lo que si se puede hacer es que cada unidad identifique, a partir de la misión de la empresa, cuál es el propósito que cumple para apoyar la concreción de esos fines. De este modo las preguntas ¿para qué? y ¿para quién? del formulario que vimos en la entrega anterior, quedan respondidas del siguiente modo: para apoyar a la misión de la empresa.

La pregunta a plantear en el caso de la misión de una unidad organizativa sería: ¿qué hacemos en esta unidad para apoyar a la misión de la empresa?. Cabe esperar que la respuesta vendrá dada tanto en términos de los procesos que realiza la unidad, como de los productos que produce y servicios que presta.

2.1.1.- Para formular la Misión

2006-08-19T11:00:00.000-04:00

De todos los elementos de la estrategia, la Misión es el más sencillo de formular. Para hacerlo debemos tomar en consideración el objeto de la empresa enunciado en sus estatutos.

La figura 8 nos presenta un formulario con las cuatro preguntas básicas que debe responder la misión.

Establezca una o varias mesas integradas cada una por tres personas que conozcan suficientemente la empresa como para responder estas cuatro preguntas. Cada persona, primero individualmente, debe hacer una lista de los diferentes elementos que considere como respuestas válidas para cada pregunta. Es así como en el caso de la empresa multiservicios que referíamos en la entrega anterior, los elementos en estas listas pueden ser los siguientes:

¿qué hacer?: generar, transmitir, distribuir y comercializar energía eléctrica; proveer servicios de radiocomunicaciones, conmutación y redes (voz y datos).
¿cómo hacer?: con tarifas competitivas, con calidad (confiabilidad, disponibilidad); uso de tecnología de vanguardia, alto valor agregado; en equilibrio con el ambiente; con personal altamente competente.
¿para qué?: rentabilidad, valor económico; calidad de vida, desarrollo social.
¿para quién?: accionistas, clientes, trabajadores, comunidades donde existimos, el país.

Los tres integrantes de cada mesa deben comparar sus listas individuales y producir una versión consolidada. Luego cada mesa compara resultados y, a su vez, producen una versión única para todas las mesas. Si la lista resultante es muy amplia (más de tres elementos por cada pregunta), pueden hacer una priorización (tal vez usando la técnica de grupo nominal), para lograr más foco.

Las respuestas resultantes para cada pregunta se conectan entre si con relativa facilidad, dando lugar a la redacción del enunciado de la misión. Para el ejemplo que estamos revisando, la redacción puede quedar más o menos de esta manera:

"Somos una Corporación del Estado,
prestadora de servicios eléctricos, de telecomunicaciones y tecnología de información,
con calidad, rentabilidad y responsabilidad social,
para el bienestar de la comunidad y el desarrollo regional,
generando valor a nuestros clientes, trabajadores, accionistas y proveedores"
(Fuente: C.A. Energía Eléctrica de Venezuela)

o de este otro modo:

"Somos una empresa privada,
dedicada a proveer el mejor servicio eléctrico y
comprometida a responder las expectativas de sus clientes, trabajadores y accionistas, contribuyendo así a elevar la calidad de vida de la sociedad venezolana"
(Fuente: C.A. La Electricidad de Caracas)

Algunas veces la misión se depura y sintetiza un poco más para dar lugar a una frase de fácil recordación: el lema. En este se destacan uno o dos elementos estratégicos que resumen los máximos propósitos de la empresa. De este modo, una de las misiones arriba indicadas, dio lugar al siguiente lema:

"Prestamos servicios de calidad con responsabilidad social"

Para facilitar su lectura y recordación, la redacción de la misión debe ser clara. Se trata de un mensaje que nos ayuda a construir identidad y focalizar el propósito de la empresa en el largo plazo.

2.1.- Misión

2006-08-15T20:34:00.000-04:00

La mayor parte de la terminología usada en la práctica estratégica tiene un origen militar. Misión es tal vez uno de los casos más evidentes.
En su sentido más llano la misión es un encargo que se da o se recibe para hacer algo. Cuando lo aplicamos a la esfera empresarial, la misión pasa a ser el encargo recibido por la empresa para lograr un propósito de largo plazo: ser.

La mayoría de los enunciados de misión comienzan afirmando: "somos una empresa...". Pero como ya ha sido postulado en una entrega previa, realmente somos cuando hacemos. De esta manera el enunciado de la misión prosigue, ahora dando respuesta a las tres interrogantes que se plantean en la figura 7: lo que hacemos, como lo hacemos, para que lo hacemos y para quien lo hacemos.

¿Y para qué sirve el enunciado de la misión de una empresa?. Simple. Es el ápice de un mensaje de auto-conocimiento y alineación dirigido a toda la gente que forma parte de la empresa. Las otras definiciones estratégicas (visión y objetivos) se basan en la misión para tener un foco. A diferencia de las otras definiciones estratégicas, la misión no se enuncia en futuro. Es presente. Somos hoy y mañana y pasado mañana. Y seguiremos siendo hasta que cambien los propósitos.

¿Puede cambiar la misión de una empresa?. Si. Si cambia sustancialmente lo que hacemos, o como lo hacemos, o para quien o para que. Un caso típico es cuando una empresa basada en un negocio estratégico, se expande e incluye otro negocio estratégico. Por ejemplo, cuando una empresa de servicio eléctrico incursiona también en las telecomunicaciones, convirtiéndose en una empresa de servicios múltiples. También podemos hacer cambios menores en la misión (ajustes o entonaciones), derivados de algunos factores del entorno. Por ejemplo, la misión ahora puede hacer énfasis en la responsabilidad social empresarial y reflejar el encargo (para qué, para quién) de "contribuir al desarrollo social de las comunidades donde existimos".

En la entrega siguiente proporcionamos una sencilla técnica para definir la misión.

2.- La Estrategia

2006-08-12T19:02:00.000-04:00

La estrategia es la conjugación de factores que definen las finalidades (y rumbo) de una empresa. Tradicionalmente la síntesis estratégica está recogida en el marco definido por la misión, visión y objetivos de una empresa.

La misión, estableciendo un sentido de propósito fundacional de la empresa para el largo plazo.

La visión, estableciendo lo que queremos ser y dónde queremos estar para el mediano plazo.

Los objetivos, estableciendo los fines específicos y prioritarios que deben lograrse entre el corto y mediano plazo, para materializar la visión, para concretar la misión.

En las entregas siguientes estaremos proporcionando definición, método y casos ilustrativos para cada uno de los elementos representados en la figura 6.

1.4.- Ámbitos Gerenciales

2006-08-12T11:21:00.001-04:00

Como ya se mencionó anteriormente, existen tres ámbitos para el desempeño del rol gerencial: (1) el estratégico, (2) el táctico y (3) el operativo. En la estructura organizativa, estos ámbitos corresponden a capas o niveles diferenciados. En la planificación, estos ámbitos tienen momentos y frecuencias distintos.

El gerente estratega debe estar más orientado a proporcionar la finalidad y el rumbo de largo plazo a las acciones de la empresa. Para esto podemos caer en la simplificación al decir que los estrategas solo deben producir el marco estratégico (misión, visión y objetivos). Dicho marco (muy necesario) no es más que el conjunto de definiciones y orientaciones que resumen el pensamiento disciplinado de la empresa. Pero tal como lo sugiere el Profesor Jim Collins (las empresas que sobresalen, 2002), para llegar al pensamiento disciplinado las empresas deben primero enfocarse en contar con la gente disciplinada. Para esto es fundamental no pasar por alto las competencias estratégicas y los valores. En otras palabras, para que realmente pueda existir un rumbo de largo plazo, uno de los aspectos que deben ser preferencialmente tratados por el gerente estratega es el esquema de relevo generacional: asegurar la gente correcta para poder producir y mantener el pensamiento disciplinado.

El gerente táctico es esencialmente un organizador (un director de orquesta, un capitán de barco). Comprendido el rumbo a seguir y entendiendo las capacidades y limitaciones de la operación, establece un orden para los diferentes factores del ecosistema empresarial con la intención de que los fines de la empresa sean alcanzados eficientemente. El gerente táctico traduce la estrategia en: (a) metas, (b) en productos y servicios, (c) en procesos y procedimientos adecuados (controlados), (d) en herramientas e infraestructura convenientes, (e) en roles claros y (f) en una estructura que simplifique el flujo de información para funcionar (comunicar, controlar, tomar decisiones, etc.). El gerente táctico se vale de los planes de acción y de su seguimiento disciplinado. Identifica oportunamente las desviaciones, comprende las causas, procura la formulación de soluciones y estimula el establecimiento de compromisos.

El gerente operativo es naturalmente un accionador (controla la acción, verificando su efectiva y eficiente ejecución). Sin temor a equivocarnos podemos afirmar que el ámbito del gerente operativo se describe muy bien en el ciclo SIPOC (suplidor, insumo, transformación, salida, cliente). Y esto lo decimos debido a que para lograr la ejecución eficiente y productiva de la acción (transformación), el gerente táctico debe: seleccionar a sus proveedores, especificar la calidad de los insumos en línea con los compromisos (ANS: acuerdos de nivel de servicio) adquiridos con sus propios clientes (internos o externos), asegurar la calidad de los productos y servicios que produce (salidas) y mantenerse al tanto de las necesidades de sus clientes, así como de su satisfacción.

1.3.- Organización

2006-08-10T15:17:00.001-04:00

Comúnmente las personas asocian la idea de organización con la imagen de un organigrama. Pero la organización, entendida como ordenamiento, es mucho más que esto. Tal como se representa en la figura 5, la estructura organizativa (u organigrama) es una definición derivada de la correcta alineación de los demás elementos que deben ser ordenados.

Cuando organizamos debemos partir de la clara identificación de nuestros clientes, sus finalidades y necesidades. Inmediatamente determinaremos si la relación cliente-proveedor se confirma mediante la relación de nuestros servicios con sus necesidades. Si no existe una correlación servicio-necesidad, no habrá una relación cliente-proveedor. Esta afirmación es válida tanto para clientes internos como externos.

Una vez establecido nuestro portafolio de servicios (en futuras entregas aportaremos más detalles), pasamos a trabajar con los procesos que determinan la producción de estos servicios. La caracterización de los procesos debe efectuarse desde tres perspectivas: (1) bosque, (2) árbol y (3) capacidad.

La perspectiva "bosque" consiste en tener una visión de conjunto (cenital o de helicóptero) de todos los elementos de actividad, intentando visualizar el ciclo completo, con sus entradas (de cara a los proveedores) y salidas (de cara a los clientes), para verificar que el proceso está completo.

La perspectiva "árbol" es la visión actividad por actividad, asegurando que se cumplen los criterios de documentación: (i) secuencia lógica, (ii) redacción (verbo infinitivo y predicado: acción y alcance) y (iii) asignabilidad (cada actividad debe estar asignada a uno y solo un rol).

La perspectiva de capacidad, tiene que ver con dimensionar los recursos del proceso para poder atender adecuadamente el volumen de gestión comprometido con los clientes. Para verificar esta perspectiva, aplicamos el algoritmo de capacidad que es función de: (a) la frecuencia de ejecución de las actividades, (b) el número de repeticiones observables para la actividad en la frecuencia definida, (c) el número de recursos para el rol asignado que es requerido (concurrentemente) para realizar la actividad de forma unitaria y (d) la duración (promedio o típica) de la actividad para su ejecución una sola vez. Habrá una entrega para tratar específicamente este tema.

Cuando documentamos el proceso y logramos establecer la asignación de cada actividad a un rol, básicamente se ha establecido lo que debe hacer cada rol. Pero la definición de cada rol estará completa cuando adicionalmente se indiquen: (I) las responsabilidades inherentes a la ejecución de cada actividad (lo que debe lograr) y (II) las competencias requeridas para "hacer" y "lograr". Esta definición del rol es útil como perfil de requerimientos. Contrastada con el perfil de calificaciones de un candidato, permite identificar brechas y definir el plan individual de desarrollo.

Hasta ahora hemos identificado servicios, procesos y roles (que nos ayudan a identificar funciones). Complementados con el uso adecuado del concepto de jerarquía (para comunicar, gobernar y controlar), criterios de adscripción y replicación geográfica de grupos de gestión, podemos elaborar diferentes opciones de arreglos estructurales. La definición de la estructura es otro tema que contará con una entrega específica para proporcionar más detalles.

Como puede verse, la organización es la alineación de diferentes elementos y factores: nuestros clientes, sus finalidades, sus necesidades, nuestros servicios, procesos, roles, capacidad y estructura. El gran organizador es el gerente, que debe estar dispuesto a revisar esta alineación cuando sea necesario (con los cambios del mercado y de las necesidades de nuestros clientes).

1.2.- Gestión del Conocimiento

2006-08-09T17:43:00.000-04:00

Para hablar de gestionar el conocimiento es preciso primero aclarar lo que se acepta generalmente como definición de conocimiento.

La definición actual, propuesta por el médico húngaro Michael Polanyi en 1958, plantea cuatro características que han sido posteriormente confirmadas por grandes pensadores como el profesor Karl Erik Sveiby: el conocimiento es un proceso, que es humano, es esencialmente tácito y es social.

Apoyándonos en la figura 3, podemos redondear estas ideas afirmando que este proceso que ocurre en la cabeza de cada uno de nosotros, es estimulado por las cosas que nos rodean y que recibimos o asimilamos como información, para producir una respuesta que generalmente está configurada como información derivada, decisiones y acciones.

De estas definiciones puede suponerse que cuando se habla de "gestionar" el conocimiento no se intenta hacer de esta gestión el tratamiento de objetos apilables y transables (como si ocurre con la información), más aún cuando el conocimiento no existe si no cuando las personas lo demuestran (por esto es social). Por otra parte no se trata ni de controlar a las personas ni de pretender que éstas tengan que "documentar todo lo que saben" (lo que es imposible debido a que el conocimiento es esencialmente tácito).

¿De qué se trata entonces la gestión del conocimiento?. Se trata de entender los diferentes procesos que permiten desarrollar el conocimiento y configurar un ciclo de gestión que trabaje para apoyarnos a lograr nuestros fines (sean individuales o colectivos).

En la figura 4 pueden observarse cinco bloques de actividad: (1) Alinear, (2) Desarrollar, (3) Capturar, (4) Comunicar y (5) Innovar. Puede verse que estos procesos están anclados a la definición de un plan (misión, visión y objetivos). La gestión del conocimiento se desarrolla a partir del conocimiento que es clave para lograr estos fines.

En las siguientes entregas abordaremos nuevamente los aspectos de alineación y desarrollo del conocimiento.

1.1.- Planificación Alineada

2006-08-09T05:28:00.000-04:00

Planificar es dar orden y estructura a un conjunto de acciones que deben realizarse con el propósito de lograr los fines propuestos. Cuando hablamos de las acciones que se ordenan no nos limitamos a las tareas, si no que también incluimos todos los materiales, insumos, herramientas y recursos que son requeridos para poder llevar a cabo dichas acciones. Por otra parte, ordenar y dar estructura significa establecer interdependencias y secuencia de las tareas para que sean realizadas eficientemente mientras se desarrolle la acción.

Como dijimos en la entrega anterior, planificamos para hacer. Usualmente lo que no se planifica no se hace. Alternativamente pudiéramos agregar que no deberíamos hacer lo que no planificamos, debido a que lo haríamos con el riesgo de una ejecución ineficiente de las tareas (falta de programación de recursos, etc.) y distraeríamos los recursos que si fueron previstos para otras tareas. Ahora, esta afirmación y razonamiento requiere una aclaratoria. Un plan no es infalible ni es una "camisa de fuerza". Cuando se dice que no debemos hacer lo que no planificamos, no se hace en el sentido rígido de poner de lado acciones que no fueron anticipadas y que pueden ser requeridas para la consecución exitosa de los fines. El sentido de la afirmación apunta a que una vez identificadas estas acciones adicionales, se revise el plan para que sean incorporadas y contempladas ordenadamente (por supuesto, siguiendo un procedimiento de control de cambios).

Cuando se habla de planificación alineada se intenta aludir a la correspondencia y concatenación que debe existir entre el marco estratégico de la empresa (misión, visión y objetivos), con las metas (resultados esperados), con el dimensionamiento y nivel de desempeño de los procesos, con los recursos (gente, máquinas, materiales) y con el presupuesto (ingreso, gastos, inversiones).

La figura 2 representa esta alineación entre lo que se denomina el plan estratégico, el plan táctico, el plan operativo y el presupuesto. La eficiencia de esta correlación se mide en el grado en que el presupuesto de gastos e inversión contribuye al logro de los objetivos estratégicos.
Más adelante, cuando hablemos de las herramientas para la estrategia iremos viendo en detalle cada uno de los elementos que se indican en la figura 2 en los términos en que fueron listados en la figura 1 (estructura de esta toolbox) bajo la intersección de planificación alineada y estrategia.

1.- Estructura de esta Caja de Herramientas

2006-08-07T19:47:00.000-04:00

Ver, planear y hacer, pudiera ser la consigna de todo gerente. Para funcionar y ser exitoso, un gerente debe observar su entorno y entenderlo, pero también debe visualizar lo que puede hacer y a donde puede y quiere llegar. Lo que no se planifica no se hace, sea porque es más díficil avanzar en una ruta si no se dispone de un mapa, o simplemente porque no se establece el compromiso formal de hacer. Finalmente cabría parafrasear a Descartes como "hago y luego existo", dado que para lograr los objetivos planteados todo gerente es esencialmente un agente de acción.

Esta caja de herramientas está basada en la combinación de tres filosofías gerenciales y los tres ámbitos del desempeño gerencial.

Debido a su extensión y su importancia para comprender esta caja de herramientas, cada una de estas tres filosofías gerenciales: (1) planificación alineada, (2) gestión del conocimiento y (3) organización, será desarrollada separadamente.

Respecto a los ámbitos de desempeño se puede adelantar que todo gerente, dependiendo de las responsabilidades asignadas en la organización de la que forma parte, desempeña un rol en el que (a) dirige o establece el rumbo a seguir, (b) ordena los diferentes elementos y factores para administrarlos eficientemente o (c) acciona las tareas especificas para cumplir la finalidad de su empresa.

De la combinación de estas dos perspectivas: filosofía y ámbitos, resulta la estructura sobre la cual se desarrolla esta caja de herramientas. En la figura 1 puede verse que en las intersecciones de esta matriz se han indicado las herramientas que están contenidas en esta caja virtual y que iremos describiendo en las siguientes entregas hasta completar un cuerpo coherente que me ha sido muy útil en mi carrera.

0.- Imaginétik: Imaginación y Ética

2006-08-07T13:05:00.001-04:00

El primer momento, hace unos 200 mil años, en el que nos convertimos en los seres que hoy somos, debe haber sido el momento en que ese homínido se preguntó ¿cómo debo llamar a cada cosa?. Cuando pueda verlas: claridad; cuando no: oscuridad; cuando hay claridad: día; cuando no: noche; a la sucesión de los días y las noches: tiempo; al tiempo que puedo recordar: ayer; al tiempo que puedo imaginar: mañana. ¿Qué voy a hacer mañana? ¿Qué puedo hacer para facilitar mi vida cada día?.

Asignar nombres a las cosas y a partir de allí desarrollar un lenguaje, requiere capacidades que hasta entonces no habían sido demostradas: la imaginación y el proceso creativo. Luego vendría la conceptualización, la proyección, la innovación y el desarrollo del conocimiento hasta nuestros días.

Luego, ya humano, este ser se haría persona consciente de si misma y de todo lo que le rodea, adquiriendo la noción de responsabilidad: por los vivos, por los muertos, por su entorno. Nos convertimos en seres éticos (al menos en términos generales).

De estas dos nociones se trata este espacio que hoy inicio: imaginación y ética; o simplemente imaginétik (imaginética). Es la imaginación, la creatividad y el conocimiento, puestos al servicio de todos.

Poco a poco, mientras develamos la estructura preconcebida para este blog, iremos decantando y compartiendo los conocimientos que no son solo míos, si no de todos los que han contribuido con su desarrollo desde ese primer chispazo de imaginación.