2.7.2.- Alineación del Conocimiento

Toda acción que efectuamos intenta producir un cambio. Para ser exitosos en la producción del cambio que queremos, debemos asegurar la disponibilidad de las capacidades que son requeridas para esto. Nuestras capacidades residen esencialmente en tres factores (Clayton Christensen): en los recursos, en los procesos y en los valores.

Los recursos incluyen a la gente. En la gente reside el conocimiento. Los procesos y valores van siendo desarrollados por la gente mientras aprenden y son exitosos.

Entonces debemos asegurar la disponibilidad de la gente adecuada, con el conocimiento adecuado, para efectuar las acciones planeadas y alcanzar los resultados deseados.

¿Qué cómo identificamos el conocimiento que es clave para lograr nuestros objetivos?. Para esto construimos un esquema taxonómico que relaciona los objetivos, con los procesos críticos, con el conocimiento clave. Este esquema produce alineación. También produce foco que, como mencionamos previamente, es un factor clave de disciplina y de éxito. Precisamente la figura 32 representa la alineación que produce el esquema taxonómico. Vemos que la gestión de este conocimiento identificado como clave, debe generar un impacto en los indicadores clave de proceso y estos, a su vez, deben generar un impacto en los indicadores clave de resultado.

En la figura 33 se representa, a modo de ejemplo, el esquema taxonómico elaborado para una empresa de servicio eléctrico. Pueden identificarse los tres niveles que ya describíamos en la figura anterior. Pero también se incluye un cuarto nivel que representa los temas y sub-temas que desarrolla la gente cuando interactúa en comunidades de práctica (CoPs). Estas CoPs son estimuladas y favorecidas en tanto y cuanto estén alineadas y enfocadas según se propone en el esquema taxonómico. La organización retiene, procura y / o crea este conocimiento en tanto y cuanto está alineado con la estrategia de la empresa. Y cuando hablamos de retener y procurar conocimiento, se hace evidente que se trata de retener y procurar gente. La gente talentosa, adecuadamente estimulada, también creará el conocimiento que requiere la organización para ser competitiva, independiente y, en suma, exitosa.

2.7.1.- Valores Organizacionales

Según Clayton Christensen, los valores de una organización son los criterios mediante los cuales sus integrantes toman decisiones y establecen prioridades. Por su parte Edgar Schein nos dice que estos criterios van siendo inventados, descubiertos o desarrollados, mientras una colectividad va aprendiendo a resolver los problemas que enfrenta. Por ensayo y error, estos criterios van demostrando que funcionan aceptablemente, por lo tanto son inculcados a los recién llegados como la manera correcta de percibir, pensar y sentir con relación a los retos planteados.

De todo esto podemos sacar en conclusión que dichos criterios han probado ser valiosos en la producción de resultados exitosos, razón por la cual queremos que todos en la organización sigan haciendo uso de ellos. Aunque cada persona puede tener una idea muy particular de lo que significa ser exitoso, cuando hablamos de resultados exitosos nos referimos a objetivos y metas alcanzados. Hay entonces cinco palabras clave que nos permiten elaborar una definición muy simplificada de lo que es un valor: criterios probados exitosos para decidir y priorizar.

La figura 31 muestra el juego de valores definidos para una empresa. Refleja tanto los comportamientos como las consecuencias que se esperan observar cuando los trabajadores tengan que decidir y priorizar día-a-día sobre cada evento que enfrentan. Aún cuando estos valores van siendo recopilados en un período que puede preceder y suceder el marco temporal del plan estratégico, es conveniente validar la coherencia entre el juego de valores y la síntesis de objetivos (o mapa estratégico).

Aunque no tengamos esa impresión a primera vista, el juego de valores nos da una semblanza de la gente con la que queremos trabajar. Para darnos cuenta solo tenemos que cambiar el verbo infinitivo del ejemplo de la figura 31 por una conjugación en tiempo presente y tercera persona. De este modo terminamos obteniendo un perfil: el trabajador objetivo.

2.7.- La Gente

Toda empresa está hecha primero de gente. No importa si es mucha o poca, siempre es el ingrediente clave.

Para ser exitosas las empresas requieren gente con un perfil particular. Primero que nada, requieren gente disciplinada, capaces de desarrollar y sostener un pensamiento disciplinado que se traduzca en acciones disciplinadas (Jim Collins). Seguidamente, requieren que la gente comparta los valores de la organización (Edgar Schein, Clayton Christensen). Y tercero, pero no menos importante, requieren gente con el conocimiento clave para que haya direccionamiento, ordenamiento y operacionalización (Karl Sveiby, Karl Wiig). Captar y retener esta gente es fundamental para la estrategia. Sin esta gente probablemente no habrá estrategia. Cualquier estrategia debe reservar un lugar especial para ocuparse de asegurar la incorporación y desarrollo de esta gente.

En las próximas dos entregas abordaremos, desde la óptica del estratega, la definición del cuerpo de valores y la alineación del conocimiento para determinar el perfil de la gente que requiere la empresa.

2.6.2.- Matriz de Riesgos

Esta es una técnica que nos permite identificar riesgos y hacer una evaluación cualitativa de estos. La técnica está basada en un algoritmo compuesto por tres grupos de factores. El primer grupo define el riesgo. El segundo lo evalúa cualitativamente. Y el tercero propone una respuesta. En la figura 29 podemos reconocer estos grupos y factores.

El algoritmo de riesgo es un inecuación. De esta se infiere que el valor de salvaguarda debe ser mayor o igual que el costo de la salvaguarda. El valor de salvaguarda está representado por el producto del costo del daño por el índice de riesgo (primero y segundo grupo de la inecuación). El costo de la salvaguarda es igual al costo de la acción de mitigación (tercer grupo de la inecuación).

En este algoritmo el grupo que define el riesgo se expresa como una función de tres variables: (1) eventos, (2) amenazas y (3) daños. Los eventos son acciones programadas que queremos realizar. Para hacer un análisis altamente enfocado, tomaremos los factores clave para el éxito (FCDE) como los eventos. Las amenazas son el indicio o anuncio de algo que es negativo o contrario a nuestra acción y expectativa. Las amenazas son como la sombra: sobre todo evento siempre gravitan una o más amenazas aún cuando nunca se concreten. Los daños son las consecuencias que se pueden anticipar de la materialización de las amenazas.

El grupo que califica el riesgo lo hace combinando tres factores: (i) impacto, (ii) probabilidad y (iii) incertidumbre.

El impacto y el daño son dos expresiones de una misma consecuencia. El daño la describe, mientras que el impacto la califica. Si el daño nos impide completar el objetivo, el impacto será calificado como muy alto. Si el daño se traduce en demoras y costos considerables para completar el objetivo, el impacto será calificado como alto. Y de este modo se completa la escala de impacto hasta definir la calificación de muy bajo impacto, en donde el daño no afecta ninguno de los planes para el logro de los objetivos.

La probabilidad es la razón que mide el grado en que un daño puede concretarse. Si la materialización de una amenaza y de su consecuencia, el daño, es inminente, entonces calificamos la probabilidad como alta. Mientras que si la materialización es remota, calificamos la probabilidad como baja.

La incertidumbre califica la falta de conocimiento seguro y claro de las acciones propias de un evento. Si no manejamos las áreas clave de conocimiento para la realización de un evento calificaremos la incertidumbre como alta.

Usualmente asignamos valores numéricos a las escalas de calificación que usamos para impacto, probabilidad e incertidumbre. De este modo podemos calcular el producto de estos tres factores para obtener un índice de riesgo.

El grupo que propone la respuesta refleja las acciones de mitigación o contramedidas que corresponden proporcionalmente al impacto, a la probabilidad y a la incertidumbre, que han sido asociados a la amenaza y el daño, que a su vez fueron identificados para un evento. Toda respuesta debe estar compuesta de al menos los siguientes elementos: la contramedida, la persona responsable, la fecha de apresto y la fecha en la que haremos seguimiento (cada vez que hacemos seguimiento, definimos la próxima fecha de seguimiento o fps). Todas estas acciones, responsables y fechas, deben ser recogidas en el plan de seguimiento al riesgo. Debido a que nuestro conocimiento cambia continuamente, este plan deberá ser actualizado periódicamente. Un comité de riesgos deberá velar tanto por la actualización de la matriz de riesgos, como del plan y su seguimiento.

En la figura 30 vemos un ejemplo de formulario simplificado que usamos para aplicar y documentar la técnica de la matriz de riesgos.