2.7.2.- Alineación del Conocimiento

Toda acción que efectuamos intenta producir un cambio. Para ser exitosos en la producción del cambio que queremos, debemos asegurar la disponibilidad de las capacidades que son requeridas para esto. Nuestras capacidades residen esencialmente en tres factores (Clayton Christensen): en los recursos, en los procesos y en los valores.

Los recursos incluyen a la gente. En la gente reside el conocimiento. Los procesos y valores van siendo desarrollados por la gente mientras aprenden y son exitosos.

Entonces debemos asegurar la disponibilidad de la gente adecuada, con el conocimiento adecuado, para efectuar las acciones planeadas y alcanzar los resultados deseados.

¿Qué cómo identificamos el conocimiento que es clave para lograr nuestros objetivos?. Para esto construimos un esquema taxonómico que relaciona los objetivos, con los procesos críticos, con el conocimiento clave. Este esquema produce alineación. También produce foco que, como mencionamos previamente, es un factor clave de disciplina y de éxito. Precisamente la figura 32 representa la alineación que produce el esquema taxonómico. Vemos que la gestión de este conocimiento identificado como clave, debe generar un impacto en los indicadores clave de proceso y estos, a su vez, deben generar un impacto en los indicadores clave de resultado.

En la figura 33 se representa, a modo de ejemplo, el esquema taxonómico elaborado para una empresa de servicio eléctrico. Pueden identificarse los tres niveles que ya describíamos en la figura anterior. Pero también se incluye un cuarto nivel que representa los temas y sub-temas que desarrolla la gente cuando interactúa en comunidades de práctica (CoPs). Estas CoPs son estimuladas y favorecidas en tanto y cuanto estén alineadas y enfocadas según se propone en el esquema taxonómico. La organización retiene, procura y / o crea este conocimiento en tanto y cuanto está alineado con la estrategia de la empresa. Y cuando hablamos de retener y procurar conocimiento, se hace evidente que se trata de retener y procurar gente. La gente talentosa, adecuadamente estimulada, también creará el conocimiento que requiere la organización para ser competitiva, independiente y, en suma, exitosa.

2.7.1.- Valores Organizacionales

Según Clayton Christensen, los valores de una organización son los criterios mediante los cuales sus integrantes toman decisiones y establecen prioridades. Por su parte Edgar Schein nos dice que estos criterios van siendo inventados, descubiertos o desarrollados, mientras una colectividad va aprendiendo a resolver los problemas que enfrenta. Por ensayo y error, estos criterios van demostrando que funcionan aceptablemente, por lo tanto son inculcados a los recién llegados como la manera correcta de percibir, pensar y sentir con relación a los retos planteados.

De todo esto podemos sacar en conclusión que dichos criterios han probado ser valiosos en la producción de resultados exitosos, razón por la cual queremos que todos en la organización sigan haciendo uso de ellos. Aunque cada persona puede tener una idea muy particular de lo que significa ser exitoso, cuando hablamos de resultados exitosos nos referimos a objetivos y metas alcanzados. Hay entonces cinco palabras clave que nos permiten elaborar una definición muy simplificada de lo que es un valor: criterios probados exitosos para decidir y priorizar.

La figura 31 muestra el juego de valores definidos para una empresa. Refleja tanto los comportamientos como las consecuencias que se esperan observar cuando los trabajadores tengan que decidir y priorizar día-a-día sobre cada evento que enfrentan. Aún cuando estos valores van siendo recopilados en un período que puede preceder y suceder el marco temporal del plan estratégico, es conveniente validar la coherencia entre el juego de valores y la síntesis de objetivos (o mapa estratégico).

Aunque no tengamos esa impresión a primera vista, el juego de valores nos da una semblanza de la gente con la que queremos trabajar. Para darnos cuenta solo tenemos que cambiar el verbo infinitivo del ejemplo de la figura 31 por una conjugación en tiempo presente y tercera persona. De este modo terminamos obteniendo un perfil: el trabajador objetivo.

2.7.- La Gente

Toda empresa está hecha primero de gente. No importa si es mucha o poca, siempre es el ingrediente clave.

Para ser exitosas las empresas requieren gente con un perfil particular. Primero que nada, requieren gente disciplinada, capaces de desarrollar y sostener un pensamiento disciplinado que se traduzca en acciones disciplinadas (Jim Collins). Seguidamente, requieren que la gente comparta los valores de la organización (Edgar Schein, Clayton Christensen). Y tercero, pero no menos importante, requieren gente con el conocimiento clave para que haya direccionamiento, ordenamiento y operacionalización (Karl Sveiby, Karl Wiig). Captar y retener esta gente es fundamental para la estrategia. Sin esta gente probablemente no habrá estrategia. Cualquier estrategia debe reservar un lugar especial para ocuparse de asegurar la incorporación y desarrollo de esta gente.

En las próximas dos entregas abordaremos, desde la óptica del estratega, la definición del cuerpo de valores y la alineación del conocimiento para determinar el perfil de la gente que requiere la empresa.

2.6.2.- Matriz de Riesgos

Esta es una técnica que nos permite identificar riesgos y hacer una evaluación cualitativa de estos. La técnica está basada en un algoritmo compuesto por tres grupos de factores. El primer grupo define el riesgo. El segundo lo evalúa cualitativamente. Y el tercero propone una respuesta. En la figura 29 podemos reconocer estos grupos y factores.

El algoritmo de riesgo es un inecuación. De esta se infiere que el valor de salvaguarda debe ser mayor o igual que el costo de la salvaguarda. El valor de salvaguarda está representado por el producto del costo del daño por el índice de riesgo (primero y segundo grupo de la inecuación). El costo de la salvaguarda es igual al costo de la acción de mitigación (tercer grupo de la inecuación).

En este algoritmo el grupo que define el riesgo se expresa como una función de tres variables: (1) eventos, (2) amenazas y (3) daños. Los eventos son acciones programadas que queremos realizar. Para hacer un análisis altamente enfocado, tomaremos los factores clave para el éxito (FCDE) como los eventos. Las amenazas son el indicio o anuncio de algo que es negativo o contrario a nuestra acción y expectativa. Las amenazas son como la sombra: sobre todo evento siempre gravitan una o más amenazas aún cuando nunca se concreten. Los daños son las consecuencias que se pueden anticipar de la materialización de las amenazas.

El grupo que califica el riesgo lo hace combinando tres factores: (i) impacto, (ii) probabilidad y (iii) incertidumbre.

El impacto y el daño son dos expresiones de una misma consecuencia. El daño la describe, mientras que el impacto la califica. Si el daño nos impide completar el objetivo, el impacto será calificado como muy alto. Si el daño se traduce en demoras y costos considerables para completar el objetivo, el impacto será calificado como alto. Y de este modo se completa la escala de impacto hasta definir la calificación de muy bajo impacto, en donde el daño no afecta ninguno de los planes para el logro de los objetivos.

La probabilidad es la razón que mide el grado en que un daño puede concretarse. Si la materialización de una amenaza y de su consecuencia, el daño, es inminente, entonces calificamos la probabilidad como alta. Mientras que si la materialización es remota, calificamos la probabilidad como baja.

La incertidumbre califica la falta de conocimiento seguro y claro de las acciones propias de un evento. Si no manejamos las áreas clave de conocimiento para la realización de un evento calificaremos la incertidumbre como alta.

Usualmente asignamos valores numéricos a las escalas de calificación que usamos para impacto, probabilidad e incertidumbre. De este modo podemos calcular el producto de estos tres factores para obtener un índice de riesgo.

El grupo que propone la respuesta refleja las acciones de mitigación o contramedidas que corresponden proporcionalmente al impacto, a la probabilidad y a la incertidumbre, que han sido asociados a la amenaza y el daño, que a su vez fueron identificados para un evento. Toda respuesta debe estar compuesta de al menos los siguientes elementos: la contramedida, la persona responsable, la fecha de apresto y la fecha en la que haremos seguimiento (cada vez que hacemos seguimiento, definimos la próxima fecha de seguimiento o fps). Todas estas acciones, responsables y fechas, deben ser recogidas en el plan de seguimiento al riesgo. Debido a que nuestro conocimiento cambia continuamente, este plan deberá ser actualizado periódicamente. Un comité de riesgos deberá velar tanto por la actualización de la matriz de riesgos, como del plan y su seguimiento.

En la figura 30 vemos un ejemplo de formulario simplificado que usamos para aplicar y documentar la técnica de la matriz de riesgos.

2.6.1.- FCDE

Los factores clave para el éxito (FCDE) son aquellas pocas acciones o elementos (típicamente 4 ó 6), en los que la empresa debe enfocarse procurando nada menos que la excelencia, para así asegurar el logro de un objetivo (John F. Rockart).

Si le preguntan que es clave para lograr un objetivo, tal vez usted pueda enumerar un conjunto de factores y un juego de acciones. Si le repreguntan cuales de estas cosas son imprescindibles para lograr el objetivo, tal vez usted destaque un conjunto menor de los elementos previamente mencionados. Si insisten una vez más sobre lo único que no puede fallar para asegurar que el objetivo pueda lograrse, usted finalizará escogiendo un par de factores. Estos son los FCDE: lo que usted se aseguraría de llevar en su portafolio para tener éxito en su ruta estratégica.

En la figura 28 podemos ver la relación que se establece entre la visión, las prioridades, los objetivos y los FCDE. Por una parte podemos ver que los enunciados de la visión y de las prioridades configuran un mensaje abstracto pero ligero, de una forma útil para facilitar su difusión. Por otra parte, los enunciados de los objetivos y de los FCDE son concretos, pragmáticos, más específicos y, pudiera decirse que, hasta técnicos . De este modo, vemos que desde la visión, desplegada en cascada hasta los FCDE, se da un “aterrizaje” de las ideas y de las acciones hasta poderlas asignar, realizar y monitorear. Para esto siempre ha sido muy útil el uso de técnicas como SMART (explicada en la entrega 2.3.4).

Debido a que se trata de factores que no pueden fallar, la identificación de los FCDE es particularmente relevante para el análisis de los riesgos de cualquier plan. El plan estratégico no debe ser la excepción. Cuando en la siguiente entrega compartamos la técnica de algoritmo o matriz de riesgos, veremos que usaremos los FCDE como punto de partida. Es decir, nos enfocaremos en ellos para identificar las amenazas que les acechan y deducir las contramedidas apropiadas.

2.6.- Riesgo

El riesgo es inmanente al hacer. La estrategia es hacer y lograr. Entonces toda estrategia implica algún riesgo.

El riesgo puede definirse como la percepción de una o más amenazas y la correspondiente probabilidad de que se produzca un daño. Esta percepción guarda relación con la falta de conocimiento o con el nivel de incertidumbre que se registra al momento de tomar una decisión o de acometer una actividad.

De esta definición se desprenden varias relaciones que deben ser reiteradas.

La primera relación es: Hacer versus Conocer. Se establece entre lo que hacemos (tomar una decisiones y acometer actividades) y el conocimiento requerido para tal fin.

La segunda relación es: Hacer versus Arriesgar. Toda actividad implica algún riesgo (amenaza, daño), mayor o menor, en función del conocimiento o la incertidumbre que se tiene de dicha actividad.

La tercera relación es: Riesgo versus incertidumbre. Para gestionar el riesgo debemos hacer un manejo efectivo de las incertidumbres, es decir, de aquello que no conocemos o no estamos seguros de conocer. Entonces podemos manejar el riesgo resolviendo o reduciendo las incertidumbres.

Como es imposible tener absolutamente toda la información y saberlo absolutamente todo, siempre habrá algún nivel de incertidumbre que siempre dará lugar a la percepción de alguna amenaza.

Pero la amenaza no significa lo mismo que daño ni hay una concatenación automática entre ellas. Por ejemplo, cuando caminamos (acción) siempre está presente la amenaza de caernos. Pero caernos en si mismo no es el daño. El daño puede ir desde solo una contusión y un susto, hasta una fractura y la suspensión de la actividad a la que íbamos cuando caminábamos. Esto da lugar a un concepto que revisaremos posteriormente: impacto.

Para continuar con este ejemplo cabría preguntarnos si existe alguna incertidumbre que nos haga pensar en la amenaza de caernos al caminar. Como tenemos mucha práctica en esta actividad, diremos que somos expertos y que nuestras opiniones son muy calificadas. Entonces la incertidumbre asociada a la habilidad de caminar es baja.

Pero, ¿Qué probabilidad hay de que realmente nos caigamos?. Notaremos que la probabilidad puede variar en función de elementos que van más allá de nuestra habilidad para caminar. ¿Los zapatos son adecuados?, ¿Conocemos el terreno?, ¿Estamos en buenas condiciones físicas?. En la medida en que no podamos responder a estas preguntas, la incertidumbre comienza a crecer. Si podemos responder, la incertidumbre disminuye. Si las respuestas son negativas, veremos que la probabilidad de que finalmente se concrete la amenaza entonces se incrementa. Mientras que si son positivas, la probabilidad se reduce.

Considerando que todo lo que nos interesa hacer siempre implica algún riesgo, cabe esperar que la idea entonces no es necesariamente evitarlo. Generalmente la idea es mitigarlo. En las próximas entregas revisaremos varias técnicas que apuntan a esto. Primero intentaremos identificar los factores clave para el logro de los objetivos. Luego trataremos de identificar, evaluar y mitigar los riesgos.

2.5.2.- Organización para el Monitoreo

El Comité Ejecutivo, integrado por la alta gerencia de la Empresa, es decir, por el Presidente y los responsables de cada área funcional (Vice Presidentes o Directores), ya ha completado la formulación o la revisión del plan estratégico. Ahora necesitan asegurar que la ejecución de las distintas acciones les aproxima al logro de los objetivos.

La primera acción es designar, del seno del Comité, un patrocinador para cada uno de los objetivos estratégicos. Cada patrocinador asumirá el liderazgo para motivar a la organización y alinear los esfuerzos corporativos para lograr el objetivo asignado. Cada patrocinador reportará mensualmente en el Comité el estatus del objetivo y el avance de las acciones identificadas para su materialización.

Cada Patrocinador identificará un equipo de colaboradores y procurará su integración como equipo de trabajo ad-hoc. Recordemos que para cada objetivo estratégico tenemos un conjunto de acciones estratégicas (es más, el objetivo estratégico fue sintetizado de la agrupación afín de estas acciones). El Patrocinador designará un responsable para cada acción estratégica (normalmente gerentes tácticos). Procurará que la designación abarque trabajadores de los procesos clave para el objetivo. Un proceso es clave para el objetivo cuando tiene un alto impacto para los resultados ambicionados. Si el objetivo es reducir costos y estamos en una empresa intensiva en activos, es muy probable que el proceso de mantenimiento sea clave para este objetivo. El Patrocinador con sus colaboradores proponen el indicador de resultado para el objetivo (recordemos, es óptimo si tenemos un solo indicador de resultado por cada objetivo). Una vez que definen el indicador clave de resultado (ver entrega anterior), obtienen el valor actual y proponen el valor meta.

A su vez, cada responsable de acción estratégica, conforma un equipo compuesto por trabajadores del nivel operativo (gerentes de proyectos, responsables de servicios, especialistas, analistas) que le ayudarán a determinar las actividades especificas que son requeridas para la completación de la acción estratégica. En caso que las actividades especificas sean equivalentes a proyectos, definirán muy bien los objetivos y entregables correspondientes. En caso que las actividades especificas correspondan a procesos del negocio, identificarán los indicadores clave de cada proceso (ver entrega anterior), su valor actual y el valor de control. Para cada proyecto, como para cada proceso, el responsable de la acción estratégica designará un responsable. Cada uno de estos responsables de proyecto o proceso reportará semanalmente al responsable de acción estratégica sobre el estatus de las actividades bajo su responsabilidad.

De este modo la Empresa dispone de una estructura ad-hoc para el monitoreo de la estrategia. Dicha estructura está compuesta de cuatro niveles como se representa en la pirámide de la figura 27. En la base, los proyectos y procesos clave, con sus indicadores. Actualizados diaria o semanalmente. Consolidados por actividad estratégica semanalmente en reunión con los responsables de cada acción estratégica. La intención de hacer esto semanalmente es identificar oportunamente las desviaciones y aplicar correctivos. Mensualmente los responsables por acción estratégica se reúnen con su patrocinador para consolidar el estatus de cada objetivo. La intención de hacer esto mensualmente está relacionada con el ciclo de actualización de los indicadores clave de resultado, que comúnmente coincide con un ciclo mensual de cierres y consolidaciones. Luego los patrocinadores se reúnen en el Comité Ejecutivo para compartir sus reportes y adquirir una visión conjunta del estatus del plan estratégico.

Se hace evidente que para que este esquema funcione es necesario ser muy disciplinados. Precisamente la disciplina es un atributo de las Empresas que sobresalen (Jim Collins).

2.5.1.- Indicadores de Gestión

La selección de los indicadores adecuados para hacer seguimiento a la estrategia no es un asunto trivial. Es muy común que sea aquí donde naufragan los planes, aún cuando puedan haber sido bien concebidos. Para empezar, es fácil errar si se piensa que todos los indicadores son iguales, que cualquiera puede servir. Pueden hacerse muchas categorizaciones de los indicadores, pero en este momento simplemente los separaremos en tres clases: (1) indicadores de resultado, (2) indicadores de procesos y (3) indicadores de comparación (benchmarking).

Un indicador de resultado es aquel con el que puedo medir directamente si he logrado o no la meta asociada a un objetivo. Recordemos el acrónimo SMART (entrega 2.3.4). Un objetivo bien definido debe ser mensurable. Esta medición puede ser discreta, del tipo pasa-no-pasa, fácilmente demostrable y observable. Alternativamente puede ser continua y requerir un indicador. Si el objetivo es expandir los mercados mediante la internacionalización, tendremos una medición discreta, indicando cuales son los nuevos mercados geográficos a conquistar. Complementariamente podemos disponer de un indicador continuo sobre la participación en cada mercado, en donde reflejaremos nuestro porcentaje de participación actual, así como el porcentaje de participación ambicionado al cierre de un período específico. Un indicador de resultado es clave (Indicador Clave de Resultado: ICR) si mide directamente el logro de un objetivo estratégico. Cada objetivo estratégico debe tener al menos un ICR, deseablemente no debe tener más de 2. Con esto tendríamos entre 3 y 10 ICRs para la estrategia de una empresa.

Un indicador de proceso es aquel que nos permite medir si un proceso esta cumpliendo con su finalidad. Para el seguimiento de la estrategia no nos interesa cualquier proceso. Particularmente nos interesan aquellos procesos que son claves para la obtención de los resultados, es decir, el logro de los objetivos. En este caso el indicador de proceso es clave (Indicador Clave de Proceso: ICP). Por ejemplo, si nuestro objetivo tiene que ver con la reducción de las pérdidas no técnicas de energía eléctrica (muy común actualmente entre las empresas de distribución y comercialización al detal de electricidad), notaremos que los procesos clave son los de inspección, normalización, facturación y recaudación. Para cada uno de estos procesos debe definirse al menos un ICP, no más de dos o tres. Para el proceso de inspecciones es común seleccionar un ICP que mide la cantidad de anomalías detectadas. Esta sería la finalidad de las inspecciones: detectar anomalías. Si tenemos un nivel inaceptable de pérdidas, entonces deben haber anomalías y estas deben ser detectadas. Se establece una correlación entre el ICR y el ICP. Si las pérdidas están altas o en crecimiento y no detectamos ninguna anomalía, esto puede estar diciéndonos que tenemos algo malo en el proceso de inspecciones o que mi programa de inspecciones debe ser revisado. En cualquier caso, debo actuar sobre el proceso, para que logre su finalidad eficientemente y así tener algún impacto en el resultado.

La figura 25 nos muestra un circulo. En la circunferencia vemos los resultados que son clave para la estrategia. En el área del circulo encontramos todos los procesos, pero en el centro están aquellos que tienen alto impacto en los resultados.

También podemos ver en la figura 25 que los indicadores de resultado se pueden medir en ciclos largos y normalmente requieren de una consolidación o de un cierre. Por ejemplo si nuestro objetivo es la reducción de los costos de operación, debemos esperar la ejecución de todas las operaciones normales de un mes y luego consolidar la contribución de todos los departamentos para poder disponer de una lectura o estatus actualizado. Y esta característica puede resultar particularmente engañosa al momento de definir el esquema de gestión alineado a la estrategia. ¿Por qué?. Porque si dejamos descansar toda la gestión del desempeño solo en indicadores de resultado, estaremos distrayendo la atención de los procesos y su mejora continua. Pero ahí no termina. Si disponemos de lecturas solo a final de mes, tendremos una capacidad muy limitada de ver y evaluar como reaccionan los procesos a las mejoras que les hacemos. Si queremos evaluar una tendencia, tenemos que esperar al menos 3 meses, si no 8 para ser estadísticamente rigurosos. Si esperamos 8 meses para saber si vamos por buen camino estaremos perdidos.

Los indicadores de proceso, por otra parte, se caracterizan porque pueden ser actualizados en ciclos más cortos que coinciden con la completación de una transacción. En un solo día podemos tener muchas transacciones. ¿Cuántas lecturas por unidad de tiempo debemos realizar para hacer un uso óptimo de un indicador de proceso?. Debemos hacer al menos 8 lecturas en un ciclo de planificación operativa del trabajo. Si planificamos el trabajo semanalmente, entonces serán 8 lecturas por semana. Pero si planificamos el trabajo operativo diariamente, entonces debemos procurar 8 lecturas en un día. El límite de hacer esto viene determinado por el grado de automatización que se le puede dar al indicador. En la figura 26 disponemos de preguntas y un sencillo flujograma que nos permiten descartar indicadores, ya sea porque son inadecuados o porque su actualización sería muy engorrosa o intensiva en esfuerzo.

De lo dicho hasta ahora debe tenerse muy presente que un adecuado esquema de gestión del desempeño combina indicadores de resultados e indicadores de procesos.

Habíamos mencionado una tercera clase de indicadores. Los indicadores de comparación. Como su nombre lo indica, sirven para hacer comparaciones entre diferentes empresas o diferentes unidades de negocio. Son del tipo: cantidad de trabajadores por cliente o cantidad de trabajadores por kilovatio-hora generado. No miden un resultado ni un proceso. Debe tenerse mucho cuidado de no emplearlos como ICR o ICP.

2.5.- Seguimiento a la Estrategia

En las primeras entregas decíamos: lo que no se planifica no se hace. Bien, ya tenemos un plan. Es estratégico, de muy alto nivel, pero es un plan. Y comenzamos a realizar las acciones del plan. Y comenzamos a ver que nos movemos en alguna dirección. Pero, ¿hacia cual dirección?, ¿es la dirección correcta?, ¿nos aproximamos a nuestra meta?. De algún modo debemos monitorear nuestro avance y determinar si su magnitud, dirección y sentido, se corresponden con lo planificado. Finalmente también afirmamos que: lo que no se mide no se logra.

Para hacer seguimiento al plan usamos indicadores. Dichos indicadores nos proporcionan elementos de información sobre el avance; nos dan señal o aviso sobre como se están desarrollando los eventos y acciones; nos proporcionan argumentos para mantener o modificar lo que hacemos o dejamos de hacer. Pero los indicadores son más que un algoritmo; más que un valor puntual; incluso más que una cadena de valores que nos permiten leer una tendencia. Los indicadores son mapas sobre los cuales podemos representar la ruta estratégica: punto de partida, punto de llegada, hitos intermedios. De tal modo que tan importante como seleccionar el indicar correcto lo es también la escogencia del tipo adecuado del gráfico.

Como veremos en las próximas entregas, la selección del tipo de indicador es clave, no solo para hacer seguimiento a la estrategia (con foco en los resultados ambicionados), también lo es para poder materializarla (con foco en los procesos que son clave para lograr los resultados). Así mismo, revisaremos un esquema para la actualización y seguimiento de los indicadores, asignando patrocinadores, dueños y responsables.

2.4.4.- Matriz de Divulgación

En la figura 23 se presenta un ejemplo de esta matriz. Para que esta ilustración sea más clara y fácil de entender, se muestra la matriz o plan para una sola audiencia. Para configurar esta matriz el gerente hace uso de elementos identificados en las dos entregas anteriores. Primero ordenando audiencias e identificando los medios más adecuados. Luego identificando, a partir de las necesidades de cada audiencia, el momento de la comunicación particular en el que se encuentran. Finalmente, asignando quienes deben ser los voceros para cada audiencia, la primera fecha de divulgación y sobre quien puede recaer la responsabilidad para coordinar contenidos y diseñar mensajes específicos.

Es muy importante subrayar lo concerniente al “momento” de la comunicación. Puede suceder que el mensaje que estemos emitiendo o recibiendo en un determinado momento sea insatisfactorio para quien lo recibe. Esta sensación tiene que ver con que la comunicación sea adecuada o no para el momento de cambio que transitamos y para el grado en que el mensaje divulgado está satisfaciendo las necesidades de información del receptor.

En la figura 24 se representa el modelo de “momentos” de la comunicación. En este se establece una secuencia en la que el mensaje debe satisfacer inicialmente la toma de conciencia del cambio que está ocurriendo o está por ocurrir. Seguidamente, el mensaje debe atender las necesidades de la audiencia para vencer la resistencia o cuestionamiento que resulta de naturales posiciones que se adoptan ante un cambio. A continuación, la comunicación debe apoyar la aceptación del cambio a partir de la divulgación de beneficios tempranos y vivencias exitosas. Finalmente, el mensaje debe adecuarse para reforzar la apropiación del cambio, reconociendo y reseñando a los “héroes y líderes” que ya han logrado hacer del cambio su nueva rutina.

De lo dicho anteriormente se desprende la inconveniencia (además de ser un desperdicio de recursos limitados) de presentar un mensaje de apropiación cuando la gente todavía no sabe en que consiste el cambio que se quiere lograr. Igual de inconveniente es lo contrario: insistir en la divulgación de un mensaje genérico y desgastado más apropiado para un momento inicial de toma de conciencia, cuando las audiencias están pidiendo aclarar elementos específicos que les permitan superar la resistencia al cambio.

También de lo dicho anteriormente puede concluirse que para que una comunicación sea efectiva debe contar con mecanismos bi-direccionales que permitan re-alimentar a quienes tienen el rol de preparar y divulgar los mensajes adecuados para acompañar cada momento del cambio. Así mismo puede concluirse que una comunicación efectiva debe ser planificada en una secuencia que incluya, al menos, los cuatro momentos ya referidos.

2.4.3.- Medios Disponibles

Este análisis se centra en identificar y usar los canales más adecuados para aumentar la probabilidad de que el mensaje llegue al pretendido receptor final.

En este caso, la gerencia diferencia entre aquellos medios útiles para la divulgación de mensajes hacia lo interno de la empresa y los que sirven mejor a la difusión del mensaje hacia audiencias externas.

Para cada medio o canal identificado, el gerente hace una caracterización simple en la que delimitan los siguientes aspectos: (1) ¿Con qué frecuencia puedo hacer uso de este medio o canal?, (2) ¿A quién llega el mensaje que se emite por este instrumento?, (3) ¿Cuál es la efectividad del medio o canal? (efectividad: grado en el que puede garantizar que el mensaje llegue a la audiencia pretendida) y (4) ¿Cuánto desgaste es requerido para poder efectuar una divulgación por este medio o canal? (el desgaste debe ser entendido en su significado más amplio, aplicado a diferentes tipos de recursos: tiempo, humano, financieros, material, técnico, etc.).

De la revisión de este inventario debemos ser capaces de discriminar cuales son los medios más convenientes para hacer llegar un mensaje en particular a una audiencia específica. La figura 22 presenta un ejemplo de análisis de medios internos para efectuar una campaña de divulgación de un mensaje puertas adentro de la Empresa. De modo similar se realiza este análisis para los medios que nos ayudan a llegar a audiencias externas a la Empresa.

2.4.2.- Componentes del Mensaje

Para la elaboración del plan de comunicaciones o plan de divulgación, recomendamos la utilización de un enfoque práctico en el que se concatenan los siguientes ejercicios: (1) análisis de los componentes del mensaje, (2) análisis de los medios disponibles y (3) configuración de la matriz de comunicaciones.

Este enfoque se centra principalmente en el mensaje, que se adecua para ser comunicado a diferentes audiencias y seleccionando los canales más convenientes para cada caso. Para hacer esto correctamente deben considerarse adicionalmente elementos de manejo del cambio y selección de vocerías óptimas.

Al efectuar el análisis de los componentes, el objeto es establecer un punto de partida para el diseño del mensaje. Este análisis parte de la noción en la que todo mensaje debe ser efectivo y eficiente.

La efectividad de un mensaje viene dada por el nivel de enfoque en los temas que el interlocutor quiere o necesita saber. Un mensaje es percibido como efectivo cuando se centra en lo que es realmente importante desde la perspectiva del receptor.

La eficiencia del mensaje se determina con base en la capacidad de lograr su fin, si se puede comprobar que el receptor hizo adquisición de información y conocimiento que antes no tenía y ahora puede emplearlo y re-codificarlo independientemente.

Anticipar el efecto del mensaje, apuntando al centro del interés de la audiencia, lo hace efectivo. Asegurar que el mensaje sea suficientemente claro, completo y fresco, aumentará la probabilidad de que también sea eficiente.

Para propiciar tanto la efectividad como la eficiencia del mensaje se lleva a cabo el análisis de los componentes. En dicho análisis el gerente se enfoca en identificar los siguientes aspectos: (a) ¿A quién va dirigido el mensaje?, (b) ¿Cuáles son las necesidades de quien emite el mensaje? y (c) ¿Cuáles son las necesidades de quien recibe el mensaje?. En la figura 21 se esquematizan los resultados que puede arrojar este análisis.

2.4.1.- One-page-strategy

Una vez que la estrategia ha sido definida, o actualizada, se debe proceder a su divulgación de manera oportuna y articulada. El mejor canal de divulgación está basado en la dimensión jerárquica de la estructura organizativa, también conocida como línea gerencial. De este modo, la cascada organizacional sirve para llevar este mensaje desde el nivel de alta gerencia hasta la base. Todos los trabajadores deben conocer a donde quiere llegar la Empresa, en cuanto tiempo y cuales son las actividades clave. De lo contrario no se puede asegurar que toda la organización esté alineada y motivada para contribuir al logro de los objetivos.

En la figura 20 proporcionamos un formulario para representar y divulgar la estrategia en una sola página. Las ventajas de resumir la estrategia en una página son múltiples. La principal de las ventajas es que puede estar siempre a mano sin ocupar mucho espacio (en el escritorio, en la cartelera, etc.).

En las siguientes entregas proporcionaremos orientación para elaborar el plan de divulgación.

2.4.- Divulgación de la Estrategia

La divulgación de la estrategia es clave para operacionalizar los postulados de la misión, la visión y los objetivos. Entre los elementos más importantes para la divulgación podemos enumerar los siguientes: (1) la síntesis del "One-page-strategy", (2) los Componentes del mensaje, (3) los Medios disponibles y (4) la Matriz de Divulgación.

En las próximas entregas estaremos cubriendo uno a uno estos elementos.

2.3.4.- Visión

En sentido de negocios, visión es la formación de una imagen mental de algo, imaginación sobre lo que las cosas pueden ser en el futuro y descripción del estado deseado a donde queremos llegar.

La visión se formula primordialmente como un mensaje que procura: (1) alineación de todos los recursos de una organización, (2) inspiración de la gente para perseverar y lograr los objetivos y (3) apoyo de los agentes incumbentes con los que la empresa comparte intereses. Para lograr estos fines, la visión debe ser poderosa y creíble. El poder de una visión viene dado en función de sus voceros y de los canales utilizados para su difusión, en ambos casos idóneos para llegar a cada audiencia. La credibilidad de una visión está determinada por los elementos del acrónimo SMART (en inglés). Según esto la visión debe ser: (i) especifica, (ii) mesurable, (iii) alcanzable, (iv) realista y (v) basada en tiempo. Especifica en indicar lo que se quiere lograr. Mesurable para poderla asociar a objetivos y metas que permitan determinar su materialización. Alcanzable en función de estar dentro del circulo de influencia de quienes la ambicionan. Realista en términos de la disponibilidad de los recursos necesarios para trabajar en ella. Basada en tiempo para establecer el plazo en el que deberá ser lograda.

La visión está redactada en futuro: “Seremos…”, “Aspiramos ser…”. Su redacción también propone una imagen y percepciones a ser posicionadas. Es usual que sea para materializarla en un plazo mediano: los próximos 5 años. Sin embargo, un entorno muy complicado puede determinar que sea más recomendable plantearse una visión con un alcance y un plazo menos ambiciosos: 2 años. Con esta afirmación destacamos que hay que tener en claro que la visión está fuertemente determinada por la volatilidad del entorno, de allí que la revisemos periódicamente para hacer ajustes y adaptaciones, incorporar o modificar ambiciones, siempre guardando como norte nuestra misión.

Una técnica muy sencilla para redactar la visión es tomar los objetivos enfocados y secuenciados previamente (ver las dos entregas anteriores) e integrarlos de modo coherente y sencillo. En la figura 19 vemos un ejemplo en el que se pueden identificar once elementos estratégicos. Particularmente pueden observarse cuatro objetivos estratégicos (resaltados en rectángulos) en los que la ambición puede resumirse como: (I) expandir los mercados con la internacionalización, (II) tener el primer producto en cada categoría de consumo, (III) democratizar el conocimiento y (IV) desarrollar competencias estratégicas. Para los casos, como el del ejemplo, en los que el enunciado de la visión sea extenso, podemos generar una versión simplificada o síntesis que se denomina grito de guerra. El grito de guerra se enfoca en pocas palabras clave, de fácil recordación, que resumen la ambición. Para el ejemplo revisado, el grito de guerra pudo haber sido: “internacionalización y productos líderes, con conocimiento y competencias estratégicas”.

Es muy frecuente entablar un debate sobre los usos e interpretaciones cruzadas que la gente da a los conceptos de misión y visión. Esperamos que la secuencia de las entregas desde que revisamos la misión, así como los conceptos compartidos en esta entrega sirvan para resolver este asunto.

2.3.3.- Diagrama Causa-Efecto

En la entrega anterior hacíamos referencia a la conveniencia de lograr una síntesis de objetivos enfocada. Decíamos que menos es más. También podemos proporcionar una referencia cuantitativa del tamaño de la propuesta estratégica: (1) idealmente un objetivo; (2) razonablemente tres objetivos; (3) nunca más de cinco objetivos. En la estrategia, para el corto y el mediano plazo, el foco es un factor clave para el éxito.

Una vez logrado el foco se hace imprescindible establecer un encadenamiento o interrelación entre los objetivos. Para esto usamos un diagrama causa-efecto conjuntamente con las perspectivas sugeridas por el Profesor Kaplan y el Señor Norton para el cuadro de mando integral. Entre las referidas perspectivas ya se puede establecer una causalidad: (i) partimos de las acciones que desarrollan las capacidades de la empresa [talento, tecnología, etc.]; (ii) se crean las condiciones para que la empresa efectúe sus operaciones; (iii) se pueden desarrollar relaciones y transacciones comerciales; y (iv) se concretan los ingresos, utilidad, rentabilidad y valor económico. Esta causalidad entre las perspectivas permite establecer relaciones entre las acciones estratégicas. ¿Cómo?. Inicialmente trate de agrupar las acciones estratégicas en cada una de estas perspectivas. Luego identifique que interdependencia existen en las acciones. Observe cuales acciones permiten establecer la conexión entre las perspectivas. Si observa que una acción no se interrelaciona con ninguna otra, cuestiónela. Toda acción debe ser consecuencia y causa.

En la figura 18 vemos representada una relación causa-efecto. Este diagrama esta simplificado debido a que solo se presentan los objetivos y no las acciones estratégicas. Note que en el extremo izquierdo se ubica el objetivo que podemos ubicar en la perspectiva correspondiente a las capacidades. En el extremo derecho vemos ubicado el objetivo que podemos asociar con la perspectiva financiera. Entre estos dos extremos vemos primero los objetivos que corresponden a la operación o producción del negocio y luego a la gestión comercial. Este diagrama nos permite leer un flujo de izquierda a derecha (comúnmente se representa de abajo a arriba). Según esta lectura, las acciones que apuntan a contar con personal, esquemas de motivación y competencias, deben concretar resultados en el muy corto plazo. De este modo, los logros de este objetivo permitirían apoyar en el corto y mediano plazo las operaciones que producen el servicio dentro de los parámetros pre-acordados de calidad. Cabe esperar que si se cumple el objetivo de calidad, lograremos en el mediano plazo el objetivo de satisfacción. Esto mejorará la probabilidad de alcanzar el objetivo de ventas y cobranzas. Finalmente podremos mejorar la salud financiera de la empresa.

¿Podemos pretender efectuar una acción sin las demás? ¿Podemos efectuar estas acciones en cualquier orden? ¿Podemos darle el mismo énfasis en todo momento o pretender dar todos los resultados solo hasta el final?. No tendrían sentido y cabe esperar que tampoco éxito.

De este modo, el diagrama causa-efecto nos permite leer la estrategia como si viéramos la secuencia de jugadas en un tablero de ajedrez hasta hacer jaque-mate.

2.3.2.- Síntesis de Objetivos

Al completar la matriz DOFA obtuvimos un conjunto de acciones estratégicas que agrupamos bajo la columna de objetivos (ver figura 15, entrega 2.2.5). Estas acciones resultan de haber considerado las oportunidades y amenazas que presentan los diferentes agentes incumbentes de la empresa. Este “vector” de información toma en consideración los diferentes elementos que pueden derivar en cambios radicales de nuestro ecosistema empresarial.

Al finalizar el árbol CPC conseguimos otro grupo de acciones estratégicas que están aglutinadas debajo de la columna CPC (factores clave para la calidad; ver figura 16, entrega 2.3.1). En este caso estas acciones resultan de haber escuchado la voz de nuestros clientes. De este modo disponemos de otro “vector” de información que apunta hacia aquellos elementos que se traducen en mejoras continuas en nuestro ecosistema empresarial.

Ambos “vectores” de información son válidos y su combinación en una sola corriente es necesaria para la conformación de la estrategia de la empresa. Es a partir de de estas acciones estratégicas que debemos sintetizar los objetivos estratégicos. La síntesis la llevamos a cabo mediante la técnica de agrupación por afinidad.

En la figura 17 podemos ver como se agrupan las diferentes acciones estratégicas. Las ideas redundantes son integradas y simplificadas. Las ideas complementarias sirven para redactar nuevas actividades más completas. Las ideas afines son ordenadas bajo una misma columna. Cada columna recibe al final una denominación que refleja, de modo sintetizado, a las ideas que agrupa. Esta denominación se redacta en términos de una “macro” acción estratégica: el objetivo. En el ejemplo de la figura 17 se puede ver que todas las acciones estratégicas finalmente han determinado la formulación de solo tres objetivos estratégicos.

Considerando la diferencia de las naturalezas de los ejercicios DOFA y CPC, cabe esperar que exista algún grado de dispersión entre todas las ideas que se aportan. Esta dispersión puede traducirse en muchos grupos o columnas al momento de trabajar la síntesis mediante la técnica de afinidad. Es muy común que estos ejercicios produzcan finalmente entre 3 y 5 objetivos estratégicos. Huelga decir que en este ejercicio menos es mas. Una menor cantidad de objetivos estratégicos significa más foco y mejor uso de recursos que generalmente son limitados.

En la próxima entrega veremos como se ordenan los objetivos según la relación causa-efecto que guardan entre ellos para delinear la ruta estratégica.

2.3.1.- El árbol CPC

Esta es una técnica comúnmente usada para la investigación y registro de la voz del cliente (VoC). Se denomina árbol debido a la relación que se establece entre las necesidades del cliente (tronco), sus impulsores y las premisas que determinarán su satisfacción (ramas). El uso de esta técnica implica un buen conocimiento de quienes son los clientes, sus finalidades y necesidades.

Para hacer uso de esta técnica primero debemos aclarar las tres definiciones que se interrelacionan en la estructuración del árbol.

La primera definición, necesidad, debe leerse como una carencia de aquellos factores que son imprescindibles para lograr una finalidad, determinando que los recursos disponibles sean dirigidos a su atención y satisfacción. Las necesidades de nuestros clientes pueden verse como monedas que en una cara se presentan como una oportunidad y en la otra como una amenaza para nuestra empresa. Una necesidad desatendida puede pasar de ser una oportunidad y convertirse en una amenaza, tanto para nuestro cliente como para nosotros.

Una vez identificada las necesidades, es de suma importancia determinar cuales son los elementos que las determinan: los impulsores. Los impulsores subyacen a las necesidades. Pudiera decirse que los impulsores constituyen causa-raíz de las necesidades. Su identificación nos permite enfocar la adecuada satisfacción de las necesidades.

Los factores clave para la calidad (CPC) constituyen la especificación de alto nivel a ser satisfecha por la empresa. Estos factores nos permiten determinar las propiedades y el valor de lo que debemos lograr para demostrar (pasa-no pasa) que hemos dado atención a los impulsores y resolución a las necesidades.

En la figura 16 podemos ver un par de ejemplos para elaborar el árbol CPC.

Una vez desarrollado el árbol CPC, podemos releer cada uno de sus componentes y otorgarles las siguientes interpretaciones: (1) la suma de las necesidades a satisfacer configuran la visión del estado deseado; (2) los impulsores constituyen las prioridades de atención; (3) los factores clave para la calidad representan los objetivos a ser alcanzados.

Como hemos logrado la identificación de objetivos por dos técnicas separadamente, debemos proceder a su validación y unificación (ver figura 2, entrega 1.1), para luego elaborar el diagrama causa-efecto que nos proporcionará una lectura coherente de la estrategia y de la ruta a seguir. Estos aspectos serán desarrollados en la próxima entrega.

2.3.- La Ruta Estratégica

Imaginemos por un momento que nos encontramos en una misión sobre el terreno. Sabemos en donde estamos. También sabemos a donde queremos llegar. Ambos puntos, origen y destino, ya están representados en el mapa. El asunto ahora es establecer la ruta que conecta ambos puntos. Hemos reconocido el entorno y estamos al corriente de las oportunidades que se nos presentan y de las amenazas que nos acechan. También estamos al tanto de nuestras fortalezas y debilidades para hacer el recorrido. Conviene ahora plantearnos la ruta, no como un viaje directo, sin escalas y en línea recta. Más bien como un conjunto de segmentos en el cual disponemos de hitos que nos permiten sacar máximo provecho del viaje. Consolidando fortalezas, sobreponiéndonos a las debilidades, beneficiándonos de las oportunidades y superando las amenazas.

Asumiendo, como lo hicimos en la entrega 2.1, que la misión es un encargo de largo plazo que recibe la empresa para ser y hacer, debemos ir configurando la ruta con definiciones complementarias para el mediano y el corto plazo. Estas definiciones que configuran la ruta son la visión y los objetivos. La visión nos permite prefigurar la suma de los logros que queremos concretar en el mediano plazo. Los objetivos nos permiten establecer nuestras ambiciones prioritarias para el corto y el mediano plazo. La visión es síntesis para integrar y armonizar esfuerzos. Los objetivos son la articulación de la visión, asignables para viabilizar la responsabilidad por rendir cuentas (o “accountability”).

Para la definición de los objetivos ya hemos adelantado una técnica cuando vimos la segunda parte de la matriz DOFA simplificada. Sin embargo, compartiremos otra técnica que está basada en la voz del cliente (VoC) y en los factores críticos para la calidad. La intención al revisar ambas técnicas tiene que ver con la capacidad que debe desarrollar todo gerente (sugerida por Clayton M. Christensen, en su libro El dilema de los innovadores) de identificar tanto las innovaciones que provienen del mejoramiento continuo, escuchando al cliente, como las innovaciones que provienen de cambios radicales que presentan los agentes del entorno.

Una vez identificados los objetivos, revisaremos la elaboración del diagrama causa-efecto. También veremos la redacción de la visión y del grito de guerra. Finalmente trataremos de aclarar un aspecto sobre la complementación entre Misión y Visión.

2.2.5.- DOFA: Segunda Parte

En la segunda parte del análisis DOFA nos enfocamos en los elementos manejables por el gerente: las debilidades y fortalezas de la empresa. Estos elementos se identifican a partir del diagnóstico de diferentes factores del ecosistema empresarial.

En la figura 14 se representan los factores más comunes. Estos factores son habilitadores de las acciones que puede acometer la empresa para enfrentar las amenazas y aprovechar las oportunidades. La gerencia de la empresa puede formular y reformular estos factores cuando así lo considere necesario. Están bajo su control y responsabilidad. Los factores serán débiles o fuertes en función de su utilidad para la atención de oportunidades y amenazas.

Hace algún tiempo, cuando elaborábamos una matriz DOFA, reflejábamos de un lado las amenazas y oportunidades y, de otro lado, las debilidades y fortalezas. La matriz se desarrollaba estableciendo el cruce de los elementos anteriormente mencionados. Este trabajo podía significar un gran desgaste llevando adelante la verificación de las combinaciones válidas y no válidas.

En la figura 15 podemos ver un ejemplo de como se construye el análisis DOFA simplificado. Primero vemos a los agentes, con las oportunidades y amenazas que presentan a la empresa. Luego, para cada uno de estos primeros elementos, identificamos el factor (habilitador gerencial, ver figura 14) más adecuado. Seguidamente, establecemos si este factor es fuerte o débil en la empresa. Para completar el análisis, se propone una hipótesis de acción: si aprovecho esta fortaleza o reparo esta debilidad, podré atender esta oportunidad o amenaza. El foco de la hipótesis de acción lo establece la última columna en la que se plantea lo que queremos lograr (el objetivo).

¿Y cuál es la utilidad de los escenarios y la matriz DOFA?. Recordemos que nuestros puntos de partida y llegada quedaron establecidos con la formulación de la misión. Bueno, el camino que une esos dos puntos no es una línea recta. El camino a seguir debe sortear y superar diferentes barreras. Al mismo tiempo, si el camino tiene definidos un conjunto de hitos, podremos ir validando que llevamos el rumbo correcto. Precisamente esta es la utilidad de los escenarios y del análisis DOFA: nos ayudan a identificar barreras e hitos, que nosotros usaremos para formular la visión (mediano plazo) y los objetivos (corto y mediano plazo).

2.2.4.- DOFA: Primera Parte

El análisis DOFA obtiene su nombre de cuatro elementos: dos de ellos independientes de la gerencia y otros dos que pueden ser manejados por el gerente. Todos se combinan para establecer la estrategia de la empresa.

Por una parte, los elementos independientes, las amenazas y las oportunidades, son identificadas a partir de la validación de los diferentes agentes con los que interactúa la empresa.

Por otra parte, los elementos manejables por el gerente, las debilidades y las fortalezas, se identifican a partir del diagnóstico de diferentes factores del ecosistema empresarial.

En la figura 13 se representan los agentes más comunes que se consideran en la primera parte del análisis DOFA. A estos agentes también se les conoce como "incumbentes". Este término indica que a estas personas o grupos de personas les incumbe de algún modo la actuación de la empresa y sus logros. Algo que caracteriza a cualquier agente es que su actuación es independiente y no es determinada por la gerencia de la empresa. Debido a esta independencia de los agentes, sus intereses pueden coincidir o no con los intereses de la gerencia. De este modo, las actuaciones de los agentes pueden ser percibidas por la gerencia como una oportunidad, si convergen los intereses, o como una amenaza, si divergen los intereses.

En esta primera parte del análisis DOFA nos concentramos en: (1) validar quienes son los incumbentes y (2) para cada uno de estos identificar cuales son las oportunidades y amenazas que presentan a la empresa.

En la siguiente entrega completaremos el análisis DOFA y mostraremos una técnica sencilla de como se combinan las Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas, para configurar una estrategia.

2.2.3.- Análisis de Escenarios

Los escenarios revisados en las dos entregas anteriores, modelos al fin, tienen el poder de resumir y describir los elementos más relevantes para entender la circunstancia en la que debemos funcionar.

La sola formulación del escenario, con base en agentes, acciones, requisitos y consecuencias, ya nos permite disponer de mucha información, pero no es suficiente para hacer una recomendación y tomar decisiones. Para esto debemos evaluar y calificar cada escenario. La figura 11 propone un flujograma que combina los tres momentos del análisis de escenarios: (1) definir, (2) evaluar y (3) decidir. La definición se lleva a cabo del modo indicado en las entregas anteriores. Para la evaluación nos apoyaremos en el formulario representado en la figura 12.

La figura 12 define cinco variables que nos permiten evaluar y calificar cada escenario. Para cada una de estas variables se construye una escala adecuada (ver columna de probabilidad en la figura 10, entrega anterior). Para la evaluación y calificación, hacemos uso de la técnica delphi (mesa de expertos). Finalmente obtenemos una matriz en la que cada escenario tiene una puntuación especifica para cada una de estas variables. Con estos valores construimos gráficos tipo x-y, cotejando parejas de variables. Típicamente los cotejos son: (a) probabilidad versus impacto, (b) probabilidad versus riesgo y (c) interés versus capacidad de influir. En cada uno de estos gráficos establecemos cuatro cuadrantes. Uno solo de los cuadrantes, en cada caso, contendrá los escenarios más convenientes para la empresa.

Como resultado del análisis de escenarios se proponen escenarios a "ser construidos" (mejor cuadrante) y escenarios a ser evitados (peor cuadrante). Para esto se recomiendan acciones que mitiguen riesgos e impactos y mejoren o reduzcan probabilidades, orientados por el interés y tomando impulso en la capacidad de influir.

De algún modo, el análisis de escenarios, tal como lo hemos visto hasta ahora, implica la identificación de las oportunidades y amenazas que nos plantea el entorno. Solo hemos incluido un factor (capacidad de influir) que puede ser fuerte o débil, pero no explora los demás factores que pueden ser organizados y reforzados por un gerente. Por esta razón nos apoyamos en otra herramienta: el análisis DOFA. En la próxima entrega compartiré una versión simplificada que me ha sido muy útil.

2.2.2.- Escenarios Multi-Dimensionales

Los escenarios pueden definirse como multi-dimensionales cuando dependen de más de dos variables. Incluso se les puede llamar así cuando es difícil definir el número de variables al inicio del ejercicio de formulación.

Para la formulación de este tipo de escenarios es necesario contar con una clara delimitación y foco en el tema de interés, después de lo cual se procede a la identificación de los diferentes agentes que pueden actuar en este tema.

La figura 10 corresponde a un ejemplo (simplificado) de formulación de este tipo de escenarios. Los agentes son personas o grupos de personas (incluso organizaciones). Podemos incluir a todos los agentes que identifiquemos, siempre que estos y sus acciones sean relevantes para el tema considerado. Para cada agente se identifican las diferentes acciones que posiblemente este puede tomar (nuevamente, enmarcadas en el tema de interés). Cada acción es calificada según la probabilidad de que ocurra. Seguidamente se identifican los requisitos. Tanto los requisitos para que cada acción pueda ocurrir, como aquellos para que cada acción sea exitosa. Subsecuentemente se proponen las consecuencias previsibles para cada acción. Primero las consecuencias inmediatas (o simples o directas) y luego las consecuencias complejas (que pueden sobrevenir con el tiempo, combinadas con acciones de otros agentes). Tanto los requisitos como las consecuencias nos permitirán hacer el análisis de los escenarios y proponer los cursos de acción. Si bien en este ejemplo simplificado solo aparece un agente, lo común es que aparezcan tres o mas.

En el extremo derecho de la tabla en la misma figura, aparecen las columnas en donde se proponen combinaciones de diferentes acciones para producir distintos escenarios. Normalmente se aprecian combinaciones que incluyen acciones de varios agentes. En el encabezado de estas columnas, puede verse que los escenarios no solo han sido identificados con números; también se han empleado frases cortas o palabras que resumen la característica principal de cada escenario.

La utilidad del análisis de escenarios es tanto proyectiva como prospectiva. Serán proyectivos cuando su formulación y análisis se basen en determinar valores futuros para variables a partir de lo que conocemos de ellas hoy (el futuro como una continuación a partir de lo que conocemos hoy). Por otra parte, serán prospectivos cuando propongan valores nuevos que queremos construir sobre una nueva base, independiente de la base actual (el futuro, distinto e independiente de lo actual).

En la siguiente entrega trataremos sobre lo que hacemos con los escenarios luego que los formulamos.

2.2.1.- Escenarios Bi-Dimensionales

Se pudiera decir que un escenario es un modelo, basado en conjeturas e imaginación, con el que pretendemos identificar relaciones entre las distintas fuerzas que afectan un evento futuro. Con tales modelos intentamos ordenar información sobre el entorno y facilitar nuestras decisiones.

Existen modelos relativamente sencillos, que están basados en dos variables. Por esta razón podemos llamarlos bi-dimensionales. Para su formulación solo hace falta identificar las dos variables más importantes que afectan un evento futuro.

El ejemplo de la figura 9 está basado en un escenario que usamos en un proyecto a mediados del año 2001. Para finales de septiembre de ese año debía cumplirse el mandato de una Ley. Debido a que los diferentes actores que debían cumplirla presentaban grandes variaciones en cuanto a su apresto, se especulaba sobre la posibilidad de una prorroga. Dado que los costos de cumplir con el mandato de la Ley eran muy elevados, la decisión a tomar por cada actor combinaba el acatamiento del mandato y el aprovechamiento de la prorroga.

Nótese que cada una de las variables (siempre dos) toma dos valores (pueden ser más), dando lugar a una combinación de 2 por 2, es decir, de cuatro escenarios. Lo primero que hacemos es verificar si todos los escenarios son válidos (son posibles; pueden ocurrir). Luego los identificamos con una palabra o frase que resuma en buena medida su significación. Fíjese en el mismo ejemplo de la figura 9: a la combinación en la que se cumple con el mandato, asumiendo que no habrá prorroga, se identificó como "prudencia".

No siempre es tan fácil identificar las variables que afectan a los eventos futuros. Para estos casos puede ser más conveniente la formulación de escenarios multi-dimensionales. En la próxima entrega revisaremos este tipo de escenarios.

2.2.- Análisis de Entorno

Para poder formular la visión y los objetivos, el gerente procura primero entender su entorno. Es como alguna vez leí sobre el velerismo presentado como una metáfora de la estrategia y la acción. Para viajar de un lugar a otro, el navegante no lo hace en línea recta, va zigzagueando y corrigiendo el rumbo mientras reconoce y aprovecha los agentes externos (viento, marea, corrientes) y hace el mejor uso de los factores que le asisten (instrumentos, mapas, tripulación).

La visión y los objetivos tienen que ver con el futuro y con el rumbo que debe establecer el gerente para llegar allí. El análisis de entorno tiene que ver con intentar ampliar el conocimiento del futuro, reduciendo las incertidumbres, para facilitar la toma de decisiones que determinan el rumbo.

Para analizar el entorno, esta caja proporciona en las próximas entregas dos herramientas: (1) los escenarios y (2) la matriz DOFA (o FODA, siempre que no estemos hablando en portugués; o SWOT en inglés).

2.1.2.- Más sobre la Misión

En alguna oportunidad habrán observado organizaciones en las que cada unidad realiza un ejercicio para definir su misión.

En este punto debe aclararse que la misión, como definición estratégica, es solo una para toda la organización. Es decir, una empresa define un solo marco estratégico y dicho marco solo tiene una misión, redactada con suficiente amplitud para que todos en la organización puedan sentirse identificados, pero a la vez suficientemente enfocada para indicar rumbo y propósito claros para todos.

Cuando se propone una misión para cada unidad, puede estarse quebrando la necesaria alineación que deben tener todas las unidades con el marco estratégico de la organización.

Lo que si se puede hacer es que cada unidad identifique, a partir de la misión de la empresa, cuál es el propósito que cumple para apoyar la concreción de esos fines. De este modo las preguntas ¿para qué? y ¿para quién? del formulario que vimos en la entrega anterior, quedan respondidas del siguiente modo: para apoyar a la misión de la empresa.

La pregunta a plantear en el caso de la misión de una unidad organizativa sería: ¿qué hacemos en esta unidad para apoyar a la misión de la empresa?. Cabe esperar que la respuesta vendrá dada tanto en términos de los procesos que realiza la unidad, como de los productos que produce y servicios que presta.

2.1.1.- Para formular la Misión

De todos los elementos de la estrategia, la Misión es el más sencillo de formular. Para hacerlo debemos tomar en consideración el objeto de la empresa enunciado en sus estatutos.

La figura 8 nos presenta un formulario con las cuatro preguntas básicas que debe responder la misión.

Establezca una o varias mesas integradas cada una por tres personas que conozcan suficientemente la empresa como para responder estas cuatro preguntas. Cada persona, primero individualmente, debe hacer una lista de los diferentes elementos que considere como respuestas válidas para cada pregunta. Es así como en el caso de la empresa multiservicios que referíamos en la entrega anterior, los elementos en estas listas pueden ser los siguientes:

• ¿qué hacer?: generar, transmitir, distribuir y comercializar energía eléctrica; proveer servicios de radiocomunicaciones, conmutación y redes (voz y datos).
• ¿cómo hacer?: con tarifas competitivas, con calidad (confiabilidad, disponibilidad); uso de tecnología de vanguardia, alto valor agregado; en equilibrio con el ambiente; con personal altamente competente.
• ¿para qué?: rentabilidad, valor económico; calidad de vida, desarrollo social.
• ¿para quién?: accionistas, clientes, trabajadores, comunidades donde existimos, el país.

Los tres integrantes de cada mesa deben comparar sus listas individuales y producir una versión consolidada. Luego cada mesa compara resultados y, a su vez, producen una versión única para todas las mesas. Si la lista resultante es muy amplia (más de tres elementos por cada pregunta), pueden hacer una priorización (tal vez usando la técnica de grupo nominal), para lograr más foco.

Las respuestas resultantes para cada pregunta se conectan entre si con relativa facilidad, dando lugar a la redacción del enunciado de la misión. Para el ejemplo que estamos revisando, la redacción puede quedar más o menos de esta manera:

"Somos una Corporación del Estado,
prestadora de servicios eléctricos, de telecomunicaciones y tecnología de información,
con calidad, rentabilidad y responsabilidad social,
para el bienestar de la comunidad y el desarrollo regional,
generando valor a nuestros clientes, trabajadores, accionistas y proveedores"
(Fuente: C.A. Energía Eléctrica de Venezuela)

o de este otro modo:

"Somos una empresa privada,
dedicada a proveer el mejor servicio eléctrico y
comprometida a responder las expectativas de sus clientes, trabajadores y accionistas, contribuyendo así a elevar la calidad de vida de la sociedad venezolana"
(Fuente: C.A. La Electricidad de Caracas)

Algunas veces la misión se depura y sintetiza un poco más para dar lugar a una frase de fácil recordación: el lema. En este se destacan uno o dos elementos estratégicos que resumen los máximos propósitos de la empresa. De este modo, una de las misiones arriba indicadas, dio lugar al siguiente lema:

"Prestamos servicios de calidad con responsabilidad social"

Para facilitar su lectura y recordación, la redacción de la misión debe ser clara. Se trata de un mensaje que nos ayuda a construir identidad y focalizar el propósito de la empresa en el largo plazo.

2.1.- Misión

La mayor parte de la terminología usada en la práctica estratégica tiene un origen militar. Misión es tal vez uno de los casos más evidentes.
En su sentido más llano la misión es un encargo que se da o se recibe para hacer algo. Cuando lo aplicamos a la esfera empresarial, la misión pasa a ser el encargo recibido por la empresa para lograr un propósito de largo plazo: ser.

La mayoría de los enunciados de misión comienzan afirmando: "somos una empresa...". Pero como ya ha sido postulado en una entrega previa, realmente somos cuando hacemos. De esta manera el enunciado de la misión prosigue, ahora dando respuesta a las tres interrogantes que se plantean en la figura 7: lo que hacemos, como lo hacemos, para que lo hacemos y para quien lo hacemos.

¿Y para qué sirve el enunciado de la misión de una empresa?. Simple. Es el ápice de un mensaje de auto-conocimiento y alineación dirigido a toda la gente que forma parte de la empresa. Las otras definiciones estratégicas (visión y objetivos) se basan en la misión para tener un foco. A diferencia de las otras definiciones estratégicas, la misión no se enuncia en futuro. Es presente. Somos hoy y mañana y pasado mañana. Y seguiremos siendo hasta que cambien los propósitos.

¿Puede cambiar la misión de una empresa?. Si. Si cambia sustancialmente lo que hacemos, o como lo hacemos, o para quien o para que. Un caso típico es cuando una empresa basada en un negocio estratégico, se expande e incluye otro negocio estratégico. Por ejemplo, cuando una empresa de servicio eléctrico incursiona también en las telecomunicaciones, convirtiéndose en una empresa de servicios múltiples. También podemos hacer cambios menores en la misión (ajustes o entonaciones), derivados de algunos factores del entorno. Por ejemplo, la misión ahora puede hacer énfasis en la responsabilidad social empresarial y reflejar el encargo (para qué, para quién) de "contribuir al desarrollo social de las comunidades donde existimos".

En la entrega siguiente proporcionamos una sencilla técnica para definir la misión.

2.- La Estrategia

La estrategia es la conjugación de factores que definen las finalidades (y rumbo) de una empresa. Tradicionalmente la síntesis estratégica está recogida en el marco definido por la misión, visión y objetivos de una empresa.

La misión, estableciendo un sentido de propósito fundacional de la empresa para el largo plazo.

La visión, estableciendo lo que queremos ser y dónde queremos estar para el mediano plazo.

Los objetivos, estableciendo los fines específicos y prioritarios que deben lograrse entre el corto y mediano plazo, para materializar la visión, para concretar la misión.

En las entregas siguientes estaremos proporcionando definición, método y casos ilustrativos para cada uno de los elementos representados en la figura 6.

1.4.- Ámbitos Gerenciales

Como ya se mencionó anteriormente, existen tres ámbitos para el desempeño del rol gerencial: (1) el estratégico, (2) el táctico y (3) el operativo. En la estructura organizativa, estos ámbitos corresponden a capas o niveles diferenciados. En la planificación, estos ámbitos tienen momentos y frecuencias distintos.

El gerente estratega debe estar más orientado a proporcionar la finalidad y el rumbo de largo plazo a las acciones de la empresa. Para esto podemos caer en la simplificación al decir que los estrategas solo deben producir el marco estratégico (misión, visión y objetivos). Dicho marco (muy necesario) no es más que el conjunto de definiciones y orientaciones que resumen el pensamiento disciplinado de la empresa. Pero tal como lo sugiere el Profesor Jim Collins (las empresas que sobresalen, 2002), para llegar al pensamiento disciplinado las empresas deben primero enfocarse en contar con la gente disciplinada. Para esto es fundamental no pasar por alto las competencias estratégicas y los valores. En otras palabras, para que realmente pueda existir un rumbo de largo plazo, uno de los aspectos que deben ser preferencialmente tratados por el gerente estratega es el esquema de relevo generacional: asegurar la gente correcta para poder producir y mantener el pensamiento disciplinado.

El gerente táctico es esencialmente un organizador (un director de orquesta, un capitán de barco). Comprendido el rumbo a seguir y entendiendo las capacidades y limitaciones de la operación, establece un orden para los diferentes factores del ecosistema empresarial con la intención de que los fines de la empresa sean alcanzados eficientemente. El gerente táctico traduce la estrategia en: (a) metas, (b) en productos y servicios, (c) en procesos y procedimientos adecuados (controlados), (d) en herramientas e infraestructura convenientes, (e) en roles claros y (f) en una estructura que simplifique el flujo de información para funcionar (comunicar, controlar, tomar decisiones, etc.). El gerente táctico se vale de los planes de acción y de su seguimiento disciplinado. Identifica oportunamente las desviaciones, comprende las causas, procura la formulación de soluciones y estimula el establecimiento de compromisos.

El gerente operativo es naturalmente un accionador (controla la acción, verificando su efectiva y eficiente ejecución). Sin temor a equivocarnos podemos afirmar que el ámbito del gerente operativo se describe muy bien en el ciclo SIPOC (suplidor, insumo, transformación, salida, cliente). Y esto lo decimos debido a que para lograr la ejecución eficiente y productiva de la acción (transformación), el gerente táctico debe: seleccionar a sus proveedores, especificar la calidad de los insumos en línea con los compromisos (ANS: acuerdos de nivel de servicio) adquiridos con sus propios clientes (internos o externos), asegurar la calidad de los productos y servicios que produce (salidas) y mantenerse al tanto de las necesidades de sus clientes, así como de su satisfacción.

1.3.- Organización

Comúnmente las personas asocian la idea de organización con la imagen de un organigrama. Pero la organización, entendida como ordenamiento, es mucho más que esto. Tal como se representa en la figura 5, la estructura organizativa (u organigrama) es una definición derivada de la correcta alineación de los demás elementos que deben ser ordenados.

Cuando organizamos debemos partir de la clara identificación de nuestros clientes, sus finalidades y necesidades. Inmediatamente determinaremos si la relación cliente-proveedor se confirma mediante la relación de nuestros servicios con sus necesidades. Si no existe una correlación servicio-necesidad, no habrá una relación cliente-proveedor. Esta afirmación es válida tanto para clientes internos como externos.

Una vez establecido nuestro portafolio de servicios (en futuras entregas aportaremos más detalles), pasamos a trabajar con los procesos que determinan la producción de estos servicios. La caracterización de los procesos debe efectuarse desde tres perspectivas: (1) bosque, (2) árbol y (3) capacidad.

La perspectiva "bosque" consiste en tener una visión de conjunto (cenital o de helicóptero) de todos los elementos de actividad, intentando visualizar el ciclo completo, con sus entradas (de cara a los proveedores) y salidas (de cara a los clientes), para verificar que el proceso está completo.

La perspectiva "árbol" es la visión actividad por actividad, asegurando que se cumplen los criterios de documentación: (i) secuencia lógica, (ii) redacción (verbo infinitivo y predicado: acción y alcance) y (iii) asignabilidad (cada actividad debe estar asignada a uno y solo un rol).

La perspectiva de capacidad, tiene que ver con dimensionar los recursos del proceso para poder atender adecuadamente el volumen de gestión comprometido con los clientes. Para verificar esta perspectiva, aplicamos el algoritmo de capacidad que es función de: (a) la frecuencia de ejecución de las actividades, (b) el número de repeticiones observables para la actividad en la frecuencia definida, (c) el número de recursos para el rol asignado que es requerido (concurrentemente) para realizar la actividad de forma unitaria y (d) la duración (promedio o típica) de la actividad para su ejecución una sola vez. Habrá una entrega para tratar específicamente este tema.

Cuando documentamos el proceso y logramos establecer la asignación de cada actividad a un rol, básicamente se ha establecido lo que debe hacer cada rol. Pero la definición de cada rol estará completa cuando adicionalmente se indiquen: (I) las responsabilidades inherentes a la ejecución de cada actividad (lo que debe lograr) y (II) las competencias requeridas para "hacer" y "lograr". Esta definición del rol es útil como perfil de requerimientos. Contrastada con el perfil de calificaciones de un candidato, permite identificar brechas y definir el plan individual de desarrollo.

Hasta ahora hemos identificado servicios, procesos y roles (que nos ayudan a identificar funciones). Complementados con el uso adecuado del concepto de jerarquía (para comunicar, gobernar y controlar), criterios de adscripción y replicación geográfica de grupos de gestión, podemos elaborar diferentes opciones de arreglos estructurales. La definición de la estructura es otro tema que contará con una entrega específica para proporcionar más detalles.

Como puede verse, la organización es la alineación de diferentes elementos y factores: nuestros clientes, sus finalidades, sus necesidades, nuestros servicios, procesos, roles, capacidad y estructura. El gran organizador es el gerente, que debe estar dispuesto a revisar esta alineación cuando sea necesario (con los cambios del mercado y de las necesidades de nuestros clientes).

1.2.- Gestión del Conocimiento

Para hablar de gestionar el conocimiento es preciso primero aclarar lo que se acepta generalmente como definición de conocimiento.

La definición actual, propuesta por el médico húngaro Michael Polanyi en 1958, plantea cuatro características que han sido posteriormente confirmadas por grandes pensadores como el profesor Karl Erik Sveiby: el conocimiento es un proceso, que es humano, es esencialmente tácito y es social.

Apoyándonos en la figura 3, podemos redondear estas ideas afirmando que este proceso que ocurre en la cabeza de cada uno de nosotros, es estimulado por las cosas que nos rodean y que recibimos o asimilamos como información, para producir una respuesta que generalmente está configurada como información derivada, decisiones y acciones.

De estas definiciones puede suponerse que cuando se habla de "gestionar" el conocimiento no se intenta hacer de esta gestión el tratamiento de objetos apilables y transables (como si ocurre con la información), más aún cuando el conocimiento no existe si no cuando las personas lo demuestran (por esto es social). Por otra parte no se trata ni de controlar a las personas ni de pretender que éstas tengan que "documentar todo lo que saben" (lo que es imposible debido a que el conocimiento es esencialmente tácito).

¿De qué se trata entonces la gestión del conocimiento?. Se trata de entender los diferentes procesos que permiten desarrollar el conocimiento y configurar un ciclo de gestión que trabaje para apoyarnos a lograr nuestros fines (sean individuales o colectivos).

En la figura 4 pueden observarse cinco bloques de actividad: (1) Alinear, (2) Desarrollar, (3) Capturar, (4) Comunicar y (5) Innovar. Puede verse que estos procesos están anclados a la definición de un plan (misión, visión y objetivos). La gestión del conocimiento se desarrolla a partir del conocimiento que es clave para lograr estos fines.

En las siguientes entregas abordaremos nuevamente los aspectos de alineación y desarrollo del conocimiento.

1.1.- Planificación Alineada

Planificar es dar orden y estructura a un conjunto de acciones que deben realizarse con el propósito de lograr los fines propuestos. Cuando hablamos de las acciones que se ordenan no nos limitamos a las tareas, si no que también incluimos todos los materiales, insumos, herramientas y recursos que son requeridos para poder llevar a cabo dichas acciones. Por otra parte, ordenar y dar estructura significa establecer interdependencias y secuencia de las tareas para que sean realizadas eficientemente mientras se desarrolle la acción.

Como dijimos en la entrega anterior, planificamos para hacer. Usualmente lo que no se planifica no se hace. Alternativamente pudiéramos agregar que no deberíamos hacer lo que no planificamos, debido a que lo haríamos con el riesgo de una ejecución ineficiente de las tareas (falta de programación de recursos, etc.) y distraeríamos los recursos que si fueron previstos para otras tareas. Ahora, esta afirmación y razonamiento requiere una aclaratoria. Un plan no es infalible ni es una "camisa de fuerza". Cuando se dice que no debemos hacer lo que no planificamos, no se hace en el sentido rígido de poner de lado acciones que no fueron anticipadas y que pueden ser requeridas para la consecución exitosa de los fines. El sentido de la afirmación apunta a que una vez identificadas estas acciones adicionales, se revise el plan para que sean incorporadas y contempladas ordenadamente (por supuesto, siguiendo un procedimiento de control de cambios).

Cuando se habla de planificación alineada se intenta aludir a la correspondencia y concatenación que debe existir entre el marco estratégico de la empresa (misión, visión y objetivos), con las metas (resultados esperados), con el dimensionamiento y nivel de desempeño de los procesos, con los recursos (gente, máquinas, materiales) y con el presupuesto (ingreso, gastos, inversiones).

La figura 2 representa esta alineación entre lo que se denomina el plan estratégico, el plan táctico, el plan operativo y el presupuesto. La eficiencia de esta correlación se mide en el grado en que el presupuesto de gastos e inversión contribuye al logro de los objetivos estratégicos.
Más adelante, cuando hablemos de las herramientas para la estrategia iremos viendo en detalle cada uno de los elementos que se indican en la figura 2 en los términos en que fueron listados en la figura 1 (estructura de esta toolbox) bajo la intersección de planificación alineada y estrategia.

1.- Estructura de esta Caja de Herramientas

Ver, planear y hacer, pudiera ser la consigna de todo gerente. Para funcionar y ser exitoso, un gerente debe observar su entorno y entenderlo, pero también debe visualizar lo que puede hacer y a donde puede y quiere llegar. Lo que no se planifica no se hace, sea porque es más díficil avanzar en una ruta si no se dispone de un mapa, o simplemente porque no se establece el compromiso formal de hacer. Finalmente cabría parafrasear a Descartes como "hago y luego existo", dado que para lograr los objetivos planteados todo gerente es esencialmente un agente de acción.

Esta caja de herramientas está basada en la combinación de tres filosofías gerenciales y los tres ámbitos del desempeño gerencial.

Debido a su extensión y su importancia para comprender esta caja de herramientas, cada una de estas tres filosofías gerenciales: (1) planificación alineada, (2) gestión del conocimiento y (3) organización, será desarrollada separadamente.

Respecto a los ámbitos de desempeño se puede adelantar que todo gerente, dependiendo de las responsabilidades asignadas en la organización de la que forma parte, desempeña un rol en el que (a) dirige o establece el rumbo a seguir, (b) ordena los diferentes elementos y factores para administrarlos eficientemente o (c) acciona las tareas especificas para cumplir la finalidad de su empresa.

De la combinación de estas dos perspectivas: filosofía y ámbitos, resulta la estructura sobre la cual se desarrolla esta caja de herramientas. En la figura 1 puede verse que en las intersecciones de esta matriz se han indicado las herramientas que están contenidas en esta caja virtual y que iremos describiendo en las siguientes entregas hasta completar un cuerpo coherente que me ha sido muy útil en mi carrera.

0.- Imaginétik: Imaginación y Ética

El primer momento, hace unos 200 mil años, en el que nos convertimos en los seres que hoy somos, debe haber sido el momento en que ese homínido se preguntó ¿cómo debo llamar a cada cosa?. Cuando pueda verlas: claridad; cuando no: oscuridad; cuando hay claridad: día; cuando no: noche; a la sucesión de los días y las noches: tiempo; al tiempo que puedo recordar: ayer; al tiempo que puedo imaginar: mañana. ¿Qué voy a hacer mañana? ¿Qué puedo hacer para facilitar mi vida cada día?.

Asignar nombres a las cosas y a partir de allí desarrollar un lenguaje, requiere capacidades que hasta entonces no habían sido demostradas: la imaginación y el proceso creativo. Luego vendría la conceptualización, la proyección, la innovación y el desarrollo del conocimiento hasta nuestros días.

Luego, ya humano, este ser se haría persona consciente de si misma y de todo lo que le rodea, adquiriendo la noción de responsabilidad: por los vivos, por los muertos, por su entorno. Nos convertimos en seres éticos (al menos en términos generales).

De estas dos nociones se trata este espacio que hoy inicio: imaginación y ética; o simplemente imaginétik (imaginética). Es la imaginación, la creatividad y el conocimiento, puestos al servicio de todos.

Poco a poco, mientras develamos la estructura preconcebida para este blog, iremos decantando y compartiendo los conocimientos que no son solo míos, si no de todos los que han contribuido con su desarrollo desde ese primer chispazo de imaginación.