1.3.- Organización

Comúnmente las personas asocian la idea de organización con la imagen de un organigrama. Pero la organización, entendida como ordenamiento, es mucho más que esto. Tal como se representa en la figura 5, la estructura organizativa (u organigrama) es una definición derivada de la correcta alineación de los demás elementos que deben ser ordenados.

Cuando organizamos debemos partir de la clara identificación de nuestros clientes, sus finalidades y necesidades. Inmediatamente determinaremos si la relación cliente-proveedor se confirma mediante la relación de nuestros servicios con sus necesidades. Si no existe una correlación servicio-necesidad, no habrá una relación cliente-proveedor. Esta afirmación es válida tanto para clientes internos como externos.

Una vez establecido nuestro portafolio de servicios (en futuras entregas aportaremos más detalles), pasamos a trabajar con los procesos que determinan la producción de estos servicios. La caracterización de los procesos debe efectuarse desde tres perspectivas: (1) bosque, (2) árbol y (3) capacidad.

La perspectiva "bosque" consiste en tener una visión de conjunto (cenital o de helicóptero) de todos los elementos de actividad, intentando visualizar el ciclo completo, con sus entradas (de cara a los proveedores) y salidas (de cara a los clientes), para verificar que el proceso está completo.

La perspectiva "árbol" es la visión actividad por actividad, asegurando que se cumplen los criterios de documentación: (i) secuencia lógica, (ii) redacción (verbo infinitivo y predicado: acción y alcance) y (iii) asignabilidad (cada actividad debe estar asignada a uno y solo un rol).

La perspectiva de capacidad, tiene que ver con dimensionar los recursos del proceso para poder atender adecuadamente el volumen de gestión comprometido con los clientes. Para verificar esta perspectiva, aplicamos el algoritmo de capacidad que es función de: (a) la frecuencia de ejecución de las actividades, (b) el número de repeticiones observables para la actividad en la frecuencia definida, (c) el número de recursos para el rol asignado que es requerido (concurrentemente) para realizar la actividad de forma unitaria y (d) la duración (promedio o típica) de la actividad para su ejecución una sola vez. Habrá una entrega para tratar específicamente este tema.

Cuando documentamos el proceso y logramos establecer la asignación de cada actividad a un rol, básicamente se ha establecido lo que debe hacer cada rol. Pero la definición de cada rol estará completa cuando adicionalmente se indiquen: (I) las responsabilidades inherentes a la ejecución de cada actividad (lo que debe lograr) y (II) las competencias requeridas para "hacer" y "lograr". Esta definición del rol es útil como perfil de requerimientos. Contrastada con el perfil de calificaciones de un candidato, permite identificar brechas y definir el plan individual de desarrollo.

Hasta ahora hemos identificado servicios, procesos y roles (que nos ayudan a identificar funciones). Complementados con el uso adecuado del concepto de jerarquía (para comunicar, gobernar y controlar), criterios de adscripción y replicación geográfica de grupos de gestión, podemos elaborar diferentes opciones de arreglos estructurales. La definición de la estructura es otro tema que contará con una entrega específica para proporcionar más detalles.

Como puede verse, la organización es la alineación de diferentes elementos y factores: nuestros clientes, sus finalidades, sus necesidades, nuestros servicios, procesos, roles, capacidad y estructura. El gran organizador es el gerente, que debe estar dispuesto a revisar esta alineación cuando sea necesario (con los cambios del mercado y de las necesidades de nuestros clientes).