Como ya se mencionó anteriormente, existen tres ámbitos para el desempeño del rol gerencial: (1) el estratégico, (2) el táctico y (3) el operativo. En la estructura organizativa, estos ámbitos corresponden a capas o niveles diferenciados. En la planificación, estos ámbitos tienen momentos y frecuencias distintos.
El gerente estratega debe estar más orientado a proporcionar la finalidad y el rumbo de largo plazo a las acciones de la empresa. Para esto podemos caer en la simplificación al decir que los estrategas solo deben producir el marco estratégico (misión, visión y objetivos). Dicho marco (muy necesario) no es más que el conjunto de definiciones y orientaciones que resumen el pensamiento disciplinado de la empresa. Pero tal como lo sugiere el Profesor Jim Collins (las empresas que sobresalen, 2002), para llegar al pensamiento disciplinado las empresas deben primero enfocarse en contar con la gente disciplinada. Para esto es fundamental no pasar por alto las competencias estratégicas y los valores. En otras palabras, para que realmente pueda existir un rumbo de largo plazo, uno de los aspectos que deben ser preferencialmente tratados por el gerente estratega es el esquema de relevo generacional: asegurar la gente correcta para poder producir y mantener el pensamiento disciplinado.
El gerente táctico es esencialmente un organizador (un director de orquesta, un capitán de barco). Comprendido el rumbo a seguir y entendiendo las capacidades y limitaciones de la operación, establece un orden para los diferentes factores del ecosistema empresarial con la intención de que los fines de la empresa sean alcanzados eficientemente. El gerente táctico traduce la estrategia en: (a) metas, (b) en productos y servicios, (c) en procesos y procedimientos adecuados (controlados), (d) en herramientas e infraestructura convenientes, (e) en roles claros y (f) en una estructura que simplifique el flujo de información para funcionar (comunicar, controlar, tomar decisiones, etc.). El gerente táctico se vale de los planes de acción y de su seguimiento disciplinado. Identifica oportunamente las desviaciones, comprende las causas, procura la formulación de soluciones y estimula el establecimiento de compromisos.
El gerente operativo es naturalmente un accionador (controla la acción, verificando su efectiva y eficiente ejecución). Sin temor a equivocarnos podemos afirmar que el ámbito del gerente operativo se describe muy bien en el ciclo SIPOC (suplidor, insumo, transformación, salida, cliente). Y esto lo decimos debido a que para lograr la ejecución eficiente y productiva de la acción (transformación), el gerente táctico debe: seleccionar a sus proveedores, especificar la calidad de los insumos en línea con los compromisos (ANS: acuerdos de nivel de servicio) adquiridos con sus propios clientes (internos o externos), asegurar la calidad de los productos y servicios que produce (salidas) y mantenerse al tanto de las necesidades de sus clientes, así como de su satisfacción.
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