2.2.3.- Análisis de Escenarios

Los escenarios revisados en las dos entregas anteriores, modelos al fin, tienen el poder de resumir y describir los elementos más relevantes para entender la circunstancia en la que debemos funcionar.

La sola formulación del escenario, con base en agentes, acciones, requisitos y consecuencias, ya nos permite disponer de mucha información, pero no es suficiente para hacer una recomendación y tomar decisiones. Para esto debemos evaluar y calificar cada escenario. La figura 11 propone un flujograma que combina los tres momentos del análisis de escenarios: (1) definir, (2) evaluar y (3) decidir. La definición se lleva a cabo del modo indicado en las entregas anteriores. Para la evaluación nos apoyaremos en el formulario representado en la figura 12.

La figura 12 define cinco variables que nos permiten evaluar y calificar cada escenario. Para cada una de estas variables se construye una escala adecuada (ver columna de probabilidad en la figura 10, entrega anterior). Para la evaluación y calificación, hacemos uso de la técnica delphi (mesa de expertos). Finalmente obtenemos una matriz en la que cada escenario tiene una puntuación especifica para cada una de estas variables. Con estos valores construimos gráficos tipo x-y, cotejando parejas de variables. Típicamente los cotejos son: (a) probabilidad versus impacto, (b) probabilidad versus riesgo y (c) interés versus capacidad de influir. En cada uno de estos gráficos establecemos cuatro cuadrantes. Uno solo de los cuadrantes, en cada caso, contendrá los escenarios más convenientes para la empresa.

Como resultado del análisis de escenarios se proponen escenarios a "ser construidos" (mejor cuadrante) y escenarios a ser evitados (peor cuadrante). Para esto se recomiendan acciones que mitiguen riesgos e impactos y mejoren o reduzcan probabilidades, orientados por el interés y tomando impulso en la capacidad de influir.

De algún modo, el análisis de escenarios, tal como lo hemos visto hasta ahora, implica la identificación de las oportunidades y amenazas que nos plantea el entorno. Solo hemos incluido un factor (capacidad de influir) que puede ser fuerte o débil, pero no explora los demás factores que pueden ser organizados y reforzados por un gerente. Por esta razón nos apoyamos en otra herramienta: el análisis DOFA. En la próxima entrega compartiré una versión simplificada que me ha sido muy útil.