4.1.4.- El Ciclo de las Ventas

Continuamos aportando elementos para el desarrollo de la relación cliente-proveedor. 

Esta vez presentamos una visión del ciclo de las ventas que combina tres enfoques: ARM, Sales Funnel y Sales Loop.

4.1.3.- Gestión de relaciones y de cuentas

Vender ¿Es un arte o una ciencia? ¿Podemos sistematizar las ventas y mejorarlas continuamente, de un modo científico, o tal cosa es imposible?

Preferimos apoyar la idea de que vender puede ser una “ciencia”, más que un arte. Lo científico recae sobre la gestión de cuentas, como piedra angular del proceso de ventas. Mientras que la venta se hace científica en la medida que apoyamos las decisiones de compra de nuestros clientes, mediante propuestas y ofertas adecuadamente soportadas, por datos de eficiencia, productividad y retorno.

En la gestión de cuentas podemos identificar cuatro actividades clave, que delineamos en esta entrega: 

• gestión de la rentabilidad; 
• selección de cuentas y relaciones; 
• patrones de migración de productos; y 
• planeación de cuentas. 

Existe la creencia de que las ventas mejoran dramáticamente solo si los vendedores mejoran su contacto (en cantidad y calidad) con las personas en roles de decisión e influencia del nivel directivo de sus cuentas. Este razonamiento lleva a las empresas, que quieren aumentar sus ventas, a la contratación de más vendedores, de preferencia a los que ya tienen contactos de alto nivel en cuentas de interés. 

Aún así, si estos vendedores no son guiados por un proceso bien estructurado, todo este gasto se perderá sin que llegue mejorar la productividad de las cuentas (ver 4.1.4).

La clave para la efectividad de los vendedores yace en comprender, con la más absoluta claridad, cuales son las actividades que deben realizar para el desarrollo de cada cuenta. De esto trata la ciencia de la gestión de cuentas. 

1. Gestión de la rentabilidad:

Todos los ingresos que producen las ventas no son iguales.

Algunas ventas producen rentabilidad (relación ingreso:gasto mayor a 1, cubriendo el costo del dinero gastado). Otras pueden degradar las ganancias de la empresa (relación ingreso:gasto no cubre el gasto combinado con el costo del dinero).

En empresas sin gestión científica de cuentas, puede darse que entre el 30 y el 40 por ciento de las ventas no sean rentables y que solo 20 a 30 por ciento de las ventas produzca la mayor parte de las ganancias. Termina ocurriendo que unas cuentas subsidian a otras y, eventualmente, la empresa se hace inviable.

Para mejores resultados, los objetivos de un vendedor, en orden de importancia, son los siguientes:

• Asegurar las cuentas más rentables
• Asegurar las ventas a las cuentas más rentables
• Ayudar a que las cuentas menos rentables sean más rentables
• Reducir los negocios con cuentas cuya rentabilidad no pueda ser mejorada 

2. Selección de cuentas y relaciones:

Esta actividad consiste en disponer de una visión segmentada del mercado. Esto es importante debido a que:

• Permite contar con un marco de referencia para la inversión de recursos limitados.
• Asegura que el personal asignado al desarrollo de una cuenta dispondrá de los recursos de la organización en proporción con las oportunidades identificadas.
• Permite adecuar los productos y servicios de acuerdo a las necesidades de los diferentes segmentos de clientes.
• Permite disponer de una línea base (un mapa), para hacer seguimiento al posicionamiento de la empresa en su mercado objetivo.

Para establecer la segmentación del mercado, proponemos el uso de un modelo de anillos concéntricos (orbit ring model). Este modelo trabaja con dos criterios (ejes):

• Valor inherente: Mide los factores que determinan valor de una cuenta para la empresa y que son independientes de las capacidades de la empresa. Los factores que determinan la posición y segmento según este eje, son: potencial de ventas, contribución a la marca, contribución al desarrollo de la oferta y asociatividad.
• Explotabilidad: Mide los factores, sobre los cuales la empresa ejerce control, que determinan si el valor inherente de una cuenta será fácil o difícil de explotar. Los factores que determinan la posición y segmento según este eje, son: penetración, idoneidad, inversión, ubicación.

Volveremos más tarde para desarrollar este punto sobre el modelo de segmentación.

3. Patrones de migración de productos:

El ciclo de vida de los productos y servicios debe ser gestionado (PLCM) de tal modo que conduzca de una venta a la otra, en una misma cuenta, de manera natural. En paralelo, los vendedores deben adquirir mayor conocimiento sobre la cuenta y ampliar las relaciones clave.

4. Planeación de cuentas:

Un plan de cuenta efectivo se enfoca en construir una relación robusta, posicionada y de largo plazo, que se mantenga aún cuando se produzcan rotaciones, eventuales y contingentes, del equipo a cargo.

Un plan efectivo cubre al menos 6 actividades críticas:

• Desarrollar el perfil de una cuenta (volumen, margen, idoneidad, relación)
• Identificar las relaciones objetivo (influenciadores, decisores)
• Identificar sus necesidades (apoyo, oportunidad, valor, precio, atención)
• Determinar cómo abrir cada puerta (razones, intereses, sintonía)
• Estructurar el plan de acción (actividades, plazos, hitos, recursos, métricas)
• Disponer de un canal y esquema de realimentación (puntos de mejora, desarrollo) 

En las entregas siguientes daremos más detalles de los aspectos clave de la gestión de relaciones y de cuentas (ARM: account and relationship management).

4.1.2.- Acuerdos de Nivel de Servicio

Los Acuerdos de Nivel de Servicio son esquemas que adoptan y establecen las empresas en un mercado externo, pero también sus unidades organizativas en un mercado interno. Vienen a ser un instrumento útil para establecer parámetros de referencia que definen el nivel esperado/prometido de servicio entre clientes y proveedores, para apoyar el desarrollo de una cultura centralizada en el cliente, para crear conciencia de costos y trabajar en su racionalización, así como para inducir mejoras de eficiencia y eficacia en el transcurso de la relación de servicio. 

Una de las condiciones para su uso es que sean estipulados rápidamente (si se compara con otros esquemas de contratación), para lo cual debe existir previamente un marco general a modo de “paraguas”. Las partes que establecen este tipo de acuerdos deberán resistirse a la tendencia natural de ir a una negociación interminable de detalles. Lo práctico debe prevalecer cuando se usa este instrumento.

A continuación describimos los elementos básicos que definen un Acuerdo de Nivel de Servicios (ANS):

1. Identificación de las partes

Un ANS puede ser establecido entre dos empresas, o entre dos partes de una empresa; p.ej.: entre un departamento y una unidad corporativa encargada de prestarle servicios de una función centralizada.

2. Objeto del acuerdo. Definición y alcances

Un ANS puede enmarcar un único servicio o un conjunto de ellos. Puede definirse un único ANS para cada uno de los entes en un mercado interno para establecer y describir los factores de servicio con cada una de las unidades de funciones centralizadas, abarcado todos los servicios que éstas últimas han de brindar a aquellas primeras.

P.ej.: La Unidad Funcional de Apoyo (UFA) de Finanzas podrá definir un único ANS abarcando todos los servicios que prestará: Contabilidad y reportes financieros, Planificación de caja y pagos, Asesoramiento tributario, etc. Similarmente, la UFA de Recursos Humanos puede hacerlo para sus servicios: Selección, Nómina, Adiestramiento, Control de presencias, etc. 

Cada servicio se define, a su vez, por el/los producto(s) entregables que ha de recibir la unidad/empresa cliente, con la adecuada definición de los alcances y frecuencias.

3. Normas de referencia

Puede ocurrir que los servicios objeto de un ANS estén regulados por alguna norma. P.ej.: leyes y decretos, las normas de contabilidad generalmente aceptadas, normas tributarias, códigos de trabajo, convenios laborales, etc. Un ANS debe hacer referencia sobre cuáles son las normas a las cuales ha de ajustarse cada producto/servicio.

4. Procedimiento de medición

La medición de las prestaciones (calidad, desempeño) es uno de los puntos más sensibles de un ANS, sobre todo si no existe previamente una práctica de medición y control de la gestión. 

En el ANS la medición debe ser elemental, del tipo cumple-no cumple. Debe ser convenida por ambas partes. Esencialmente está determinada por plazos, cantidades, especificaciones y, para todas estas variables, sus tolerancias. No obstante, cuando se trata de mejorar la eficiencia y la eficacia, hay que recurrir a las técnicas de control de procesos y de gestión de proyectos. En la siguiente publicación trataremos detalladamente la formulación de indicadores para medir y controlar la gestión al nivel operativo.

5. Nivel inicial del servicio

Es de aceptación general que el nivel inicial de servicio (NIS) es mejorable. El NIS, ya de entrada, debe ser tal que satisfaga los mínimos requerimientos del cliente. No parece aconsejable disipar muchas energías en discutir el valor inicial; el objetivo principal es lograr una mejora en la medida que progresa la relación de servicio. La recomendación es definir el NIS aceptable/demostrable para poder medir la mejora a partir de esta referencia.

6. Nivel objetivo del servicio

El ANS ha de establecer el nivel objetivo de servicio (NOS) para ser alcanzado en un plazo dado durante la relación de servicio. En general, se acepta que un NOS se define para ser alcanzado durante el primer año de la relación; así que ambas partes llegarán a un acuerdo sobre el NOS que podrá ser alcanzado antes de cumplir este plazo. Debe tenerse en cuenta que a mayor nivel de servicio, mayores serán los costos asociados, que son trasladables a los precios, que siempre pueden compararse con referencias en el mismo mercado.

7. Compensaciones 

La compensación vendrá dada por la relación servicio versus precio/tarifa; y cuando ocurran incumplimientos de las partes, también por las penalizaciones. 

La remuneración de los servicios objeto del ANS, debe ser establecida en función de las estructuras de costos para producir/servir y de los niveles de utilización de las organizaciones de servicio (economía de escala: a mayor utilización, menor precio/tarifa). En un mercado abierto, también se incluirá el factor de rentabilidad, cuyos marcadores más básicos están dados por el costo financiero del dinero y la competencia de precios (nota: la competencia de precios es una práctica que destruye el mercado y puede dejar al cliente sin proveedores). 

Los incumplimientos de las condiciones del ANS podrán dar lugar a la aplicación de penalidades. Las penalidades pueden consistir en la aplicación de un factor de reducción/aumento de las remuneraciones establecidas, dependiendo si quien incumple es el proveedor o el cliente. Donde existan cadenas/redes de valor y ocurra una penalidad en alguno de sus nodos, dichas penalidades podrán ser trasladadas al proveedor de servicios que originó la causa que derivó en incumplimiento.

Aún dicho todo lo anterior, el sistema de compensaciones debería ser de la mayor simpleza posible, y preferentemente similar al que se aplica en otros mercados, de tal modo de permitir su comparación (sobre todo de los precios/tarifas) y determinar su competitividad.

8. Indicadores de mercado

Allí donde sea posible obtener mediciones de mercado (benchmark) en cuanto a costos, tiempos de respuesta u otros atributos, el ANS incluirá estos indicadores para permitir comparaciones de niveles de servicio que sirvan para promover las actualizaciones y mejoras de la gestión.

NOTA IMPORTANTE: Como resultado de inquietudes expresadas y comportamientos observados en algunos mercados en los que se han implantado los ANS, se extraen tres recomendaciones sustanciales a tener presente durante el desarrollo y establecimiento de este tipo de acuerdos:

- Cuidado con las remuneraciones: inicialmente se trata de cubrir los costos reales actuales, y se espera reducirlos por mejoras de efectividad. Ha de tenerse presente que los ANS no son el negocio principal de la corporación cuyas unidades se relacionan entre sí como un mercado interno. Se acude a los ANS como un recurso para que la organización adquiera una práctica de centralidad en el cliente y mayor conciencia de costos (ABC).

- Cuidado con las penalidades: la principal virtud de las penalidades es que sean administrables y, por lo mismo, correspondan a una carga razonable, que pueda aplicarse, que no se convierta en fuente adicional de conflictos y que no destruya el mercado.

- Cuidado con los tiempos de establecimiento de los ANS: conviene obtener versiones practicables de los ANS, aun con cierto grado de simplificación, para hacer posible su implementación. Siempre es posible perfeccionar o detallar los ANS en una segunda revisión (p.ej.: después de tres primeros meses).

4.1.1.- Eficiencia vs Conformidad

La eficiencia y la conformidad ("compliance") son dos aspectos de la gestión operacional que muy frecuentemente parecen estar en conflicto. La gente que debe responder a ambos requerimientos siente una gran tensión, como si se tratara de fuerzas opuestas que van a desgarrar su humanidad. Pero ¿hay razones reales para esto?.

La presentación cuyo vínculo se proporciona en este "post", sirve de marco a este debate. Te invitamos a particpar y a compartir con nosotros tus comentarios, observaciones y experiencias.

4.1.- Modelo SIPOC

El acrónimo SIPOC resume los elementos que conforman una cadena de suministros: Suplidores, Insumos, Procesos, Resultados (“Outcome”) y Clientes. Para sacar provecho de toda su potencialidad, debe considerarse que la referida cadena es al mismo tiempo una red de valor y una agrupación de talentos (“cluster”).

Para el estudio del modelo SIPOC debemos ubicarnos en uno de sus nodos. Desde allí notaremos, inmediatamente, que cada nodo funciona al mismo tiempo como cliente y como proveedor. De cara a los proveedores que tiene aguas-arriba, el nodo es un cliente. De cara a los clientes que tiene aguas-abajo, el nodo es un proveedor. De sus proveedores recibe insumos, que entonces transforma agregando valor en algún grado, para así obtener un resultado que entrega a un cliente. De este modo, la gerencia de la capa operacional se enfoca en lo siguiente:

• En la identificación de los proveedores que son adecuados (evaluados, calificados, certificados), 
• En el establecimiento de los acuerdos de servicio con estos proveedores, 
• En la preparación de las especificaciones que determinan la calidad requerida para los insumos, 
• En el control, revisión y mejora continua del proceso que realiza para transformar esos insumos en resultados (proceso eficiente y eficaz, productivo, atlético), 
• En la planificación y optimación de los recursos necesarios y disponibles para producir,
• En el aseguramiento y control de la calidad de esos resultados para cumplir con las especificaciones recibidas de los clientes, 
• En el establecimiento y seguimiento de acuerdos de servicio con los clientes, 
• En la identificación y recepción de las necesidades y requerimientos de los clientes que puedan ser satisfechos por los productos y servicios resultantes, 
• En el mantenimiento y desarrollo de las relaciones con los clientes ya establecidos, así como la identificación de nuevos clientes en mercados establecidos o emergentes.

Debe tomarse en cuenta que los términos de proveedores y clientes, si bien son usados generalmente para identificar a aquellas personas externas a una organización que, por una parte, suministran los insumos que la organización no puede o ha decido no procesar de modo interno y, por otra parte, requieren los productos y servicios resultantes que no son consumidos internamente, también son utilizados para identificar proveedores y clientes internos cuando la organización funciona a lo interno como un mercado de productos y servicios. Las organizaciones deciden funcionar a lo interno de este modo para enraizar aún más y fortalecer una cultura centrada en el cliente, porque así todo nodo de la cadena o red, siempre estará en contacto con uno o más clientes sin importar que se trate de clientes internos o externos.

El modelo es también una red de valor. Todos los participantes en la red, independientemente si se observan desde su rol como proveedor, transformador o cliente, persiguen lograr un valor que se expresa en términos de: cero defecto/desperdicio, apego a las especificaciones (cantidad, calidad, oportunidad y costo/precio), participación en la ganancia/rentabilidad. En el desempeño de cualquiera de los roles en un mismo nodo se espera un mismo resultado: ganar-ganar-ganar. Pero también debe tenerse en cuenta con los socios aguas arriba y abajo, para que la red sea sustentable, los resultados en toda la cadena deben ser ganar-ganar-ganar.

El modelo también es un grupo de talentos. No puede ser diferente. La red, en su búsqueda continua por la excelencia, ira depurándose procurando que todos sus integrantes sean los mejores en su especialidad y en el cumplimiento de sus obligaciones.

Para que la red sea perfectible y perdure en el tiempo, deben desarrollarse varias dinámicas. Una de ellas suele plantearse como un dilema: eficiencia versus conformidad (compliance). En la próxima entrega procuraremos resolver este aparente problema.

4.- La Gerencia de Operaciones

Hemos venido desarrollando la estructura de esta caja de herramientas según la necesidad de toda organización de contar con tres tipos de gerencia, definida en tres capas: estratégica, táctica y operacional, que también podemos referir, respectivamente, como de dirección, de ordenamiento y de producción. Toca ahora proporcionar elementos y herramientas para apoyar esta capa operacional y de producción, que se ubica en la base de esta pirámide gerencial.

Para definir las características generales de lo que es la capa operacional, sus participantes y su dinámica, haremos uso de un modelo que en su mismo nombre ya hace presentación de sus factores clave: SIPOC.

Como desarrollo de este tópico presentaremos el debate entre efectividad y conformidad, los acuerdos de nivel de servicio, así como la gestión de relaciones y cuentas.

Luego seguiremos adelante y redondearemos esta parte de la caja de herramientas tratando los siguientes temas: la innovación como proceso, la minería de ideas, así como el maridaje entre emprendimiento y método científico.

Cerraremos ya con los temas sobre métodos analíticos y modelos predictivos, apoyo a la toma de decisiones con técnicas y herramientas de visualización y, al final pero no menos importante, la inteligencia activa apoyada en los sistemas contextuales.

3.5.- Diseño de Organizaciones: Herramienta Táctica

A modo de resumen, de todos los aspectos tratados en esta sección (dedicada a la táctica gerencial), compartimos la siguiente charla.