Saturday, August 24, 2013

4.1.3.- Gestión de relaciones y de cuentas


Vender ¿Es un arte o una ciencia? ¿Podemos sistematizar las ventas y mejorarlas continuamente, de un modo científico, o tal cosa es imposible?


Preferimos apoyar la idea de que vender puede ser una “ciencia”, más que un arte. Lo científico recae sobre la gestión de cuentas, como piedra angular del proceso de ventas. Mientras que la venta se hace científica en la medida que apoyamos las decisiones de compra de nuestros clientes, mediante propuestas y ofertas adecuadamente soportadas, por datos de eficiencia, productividad y retorno.

En la gestión de cuentas podemos identificar cuatro actividades clave, que delineamos en esta entrega: 
  • gestión de la rentabilidad; 
  • selección de cuentas y relaciones; 
  • patrones de migración de productos; y 
  • planeación de cuentas. 
Existe la creencia de que las ventas mejoran dramáticamente solo si los vendedores mejoran su contacto (en cantidad y calidad) con las personas en roles de decisión e influencia del nivel directivo de sus cuentas. Este razonamiento lleva a las empresas, que quieren aumentar sus ventas, a la contratación de más vendedores, de preferencia a los que ya tienen contactos de alto nivel en cuentas de interés. 

Aún así, si estos vendedores no son guiados por un proceso bien estructurado, todo este gasto se perderá sin que llegue mejorar la productividad de las cuentas (ver 4.1.4).

La clave para la efectividad de los vendedores yace en comprender, con la más absoluta claridad, cuales son las actividades que deben realizar para el desarrollo de cada cuenta. De esto trata la ciencia de la gestión de cuentas. 

1. Gestión de la rentabilidad:

Todos los ingresos que producen las ventas no son iguales.

Algunas ventas producen rentabilidad (relación ingreso:gasto mayor a 1, cubriendo el costo del dinero gastado). Otras pueden degradar las ganancias de la empresa (relación ingreso:gasto no cubre el gasto combinado con el costo del dinero).

En empresas sin gestión científica de cuentas, puede darse que entre el 30 y el 40 por ciento de las ventas no sean rentables y que solo 20 a 30 por ciento de las ventas produzca la mayor parte de las ganancias. Termina ocurriendo que unas cuentas subsidian a otras y, eventualmente, la empresa se hace inviable.

Para mejores resultados, los objetivos de un vendedor, en orden de importancia, son los siguientes:
  • Asegurar las cuentas más rentables
  • Asegurar las ventas a las cuentas más rentables
  • Ayudar a que las cuentas menos rentables sean más rentables
  • Reducir los negocios con cuentas cuya rentabilidad no pueda ser mejorada 
2. Selección de cuentas y relaciones:

Esta actividad consiste en disponer de una visión segmentada del mercado. Esto es importante debido a que:


  • Permite contar con un marco de referencia para la inversión de recursos limitados.
  • Asegura que el personal asignado al desarrollo de una cuenta dispondrá de los recursos de la organización en proporción con las oportunidades identificadas.
  • Permite adecuar los productos y servicios de acuerdo a las necesidades de los diferentes segmentos de clientes.
  • Permite disponer de una línea base (un mapa), para hacer seguimiento al posicionamiento de la empresa en su mercado objetivo.
Para establecer la segmentación del mercado, proponemos el uso de un modelo de anillos concéntricos (orbit ring model). Este modelo trabaja con dos criterios (ejes):
  • Valor inherente: Mide los factores que determinan valor de una cuenta para la empresa y que son independientes de las capacidades de la empresa. Los factores que determinan la posición y segmento según este eje, son: potencial de ventas, contribución a la marca, contribución al desarrollo de la oferta y asociatividad.
  • Explotabilidad: Mide los factores, sobre los cuales la empresa ejerce control, que determinan si el valor inherente de una cuenta será fácil o difícil de explotar. Los factores que determinan la posición y segmento según este eje, son: penetración, idoneidad, inversión, ubicación.
Volveremos más tarde para desarrollar este punto sobre el modelo de segmentación.

3. Patrones de migración de productos:

El ciclo de vida de los productos y servicios debe ser gestionado (PLCM) de tal modo que conduzca de una venta a la otra, en una misma cuenta, de manera natural. En paralelo, los vendedores deben adquirir mayor conocimiento sobre la cuenta y ampliar las relaciones clave.

4. Planeación de cuentas:

Un plan de cuenta efectivo se enfoca en construir una relación robusta, posicionada y de largo plazo, que se mantenga aún cuando se produzcan rotaciones, eventuales y contingentes, del equipo a cargo.

Un plan efectivo cubre al menos 6 actividades críticas:
  • Desarrollar el perfil de una cuenta (volumen, margen, idoneidad, relación)
  • Identificar las relaciones objetivo (influenciadores, decisores)
  • Identificar sus necesidades (apoyo, oportunidad, valor, precio, atención)
  • Determinar cómo abrir cada puerta (razones, intereses, sintonía)
  • Estructurar el plan de acción (actividades, plazos, hitos, recursos, métricas)
  • Disponer de un canal y esquema de realimentación (puntos de mejora, desarrollo) 
En las entregas siguientes daremos más detalles de los aspectos clave de la gestión de relaciones y de cuentas (ARM: account and relationship management).

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