La selección de los indicadores adecuados para hacer seguimiento a la estrategia no es un asunto trivial. Es muy común que sea aquí donde naufragan los planes, aún cuando puedan haber sido bien concebidos. Para empezar, es fácil errar si se piensa que todos los indicadores son iguales, que cualquiera puede servir. Pueden hacerse muchas categorizaciones de los indicadores, pero en este momento simplemente los separaremos en tres clases: (1) indicadores de resultado, (2) indicadores de procesos y (3) indicadores de comparación (benchmarking).
Un indicador de resultado es aquel con el que puedo medir directamente si he logrado o no la meta asociada a un objetivo. Recordemos el acrónimo SMART (entrega 2.3.4). Un objetivo bien definido debe ser mensurable. Esta medición puede ser discreta, del tipo pasa-no-pasa, fácilmente demostrable y observable. Alternativamente puede ser continua y requerir un indicador. Si el objetivo es expandir los mercados mediante la internacionalización, tendremos una medición discreta, indicando cuales son los nuevos mercados geográficos a conquistar. Complementariamente podemos disponer de un indicador continuo sobre la participación en cada mercado, en donde reflejaremos nuestro porcentaje de participación actual, así como el porcentaje de participación ambicionado al cierre de un período específico. Un indicador de resultado es clave (Indicador Clave de Resultado: ICR) si mide directamente el logro de un objetivo estratégico. Cada objetivo estratégico debe tener al menos un ICR, deseablemente no debe tener más de 2. Con esto tendríamos entre 3 y 10 ICRs para la estrategia de una empresa.
Un indicador de proceso es aquel que nos permite medir si un proceso esta cumpliendo con su finalidad. Para el seguimiento de la estrategia no nos interesa cualquier proceso. Particularmente nos interesan aquellos procesos que son claves para la obtención de los resultados, es decir, el logro de los objetivos. En este caso el indicador de proceso es clave (Indicador Clave de Proceso: ICP). Por ejemplo, si nuestro objetivo tiene que ver con la reducción de las pérdidas no técnicas de energía eléctrica (muy común actualmente entre las empresas de distribución y comercialización al detal de electricidad), notaremos que los procesos clave son los de inspección, normalización, facturación y recaudación. Para cada uno de estos procesos debe definirse al menos un ICP, no más de dos o tres. Para el proceso de inspecciones es común seleccionar un ICP que mide la cantidad de anomalías detectadas. Esta sería la finalidad de las inspecciones: detectar anomalías. Si tenemos un nivel inaceptable de pérdidas, entonces deben haber anomalías y estas deben ser detectadas. Se establece una correlación entre el ICR y el ICP. Si las pérdidas están altas o en crecimiento y no detectamos ninguna anomalía, esto puede estar diciéndonos que tenemos algo malo en el proceso de inspecciones o que mi programa de inspecciones debe ser revisado. En cualquier caso, debo actuar sobre el proceso, para que logre su finalidad eficientemente y así tener algún impacto en el resultado.
La figura 25 nos muestra un circulo. En la circunferencia vemos los resultados que son clave para la estrategia. En el área del circulo encontramos todos los procesos, pero en el centro están aquellos que tienen alto impacto en los resultados.
También podemos ver en la figura 25 que los indicadores de resultado se pueden medir en ciclos largos y normalmente requieren de una consolidación o de un cierre. Por ejemplo si nuestro objetivo es la reducción de los costos de operación, debemos esperar la ejecución de todas las operaciones normales de un mes y luego consolidar la contribución de todos los departamentos para poder disponer de una lectura o estatus actualizado. Y esta característica puede resultar particularmente engañosa al momento de definir el esquema de gestión alineado a la estrategia. ¿Por qué?. Porque si dejamos descansar toda la gestión del desempeño solo en indicadores de resultado, estaremos distrayendo la atención de los procesos y su mejora continua. Pero ahí no termina. Si disponemos de lecturas solo a final de mes, tendremos una capacidad muy limitada de ver y evaluar como reaccionan los procesos a las mejoras que les hacemos. Si queremos evaluar una tendencia, tenemos que esperar al menos 3 meses, si no 8 para ser estadísticamente rigurosos. Si esperamos 8 meses para saber si vamos por buen camino estaremos perdidos.
Los indicadores de proceso, por otra parte, se caracterizan porque pueden ser actualizados en ciclos más cortos que coinciden con la completación de una transacción. En un solo día podemos tener muchas transacciones. ¿Cuántas lecturas por unidad de tiempo debemos realizar para hacer un uso óptimo de un indicador de proceso?. Debemos hacer al menos 8 lecturas en un ciclo de planificación operativa del trabajo. Si planificamos el trabajo semanalmente, entonces serán 8 lecturas por semana. Pero si planificamos el trabajo operativo diariamente, entonces debemos procurar 8 lecturas en un día. El límite de hacer esto viene determinado por el grado de automatización que se le puede dar al indicador. En la figura 26 disponemos de preguntas y un sencillo flujograma que nos permiten descartar indicadores, ya sea porque son inadecuados o porque su actualización sería muy engorrosa o intensiva en esfuerzo.
De lo dicho hasta ahora debe tenerse muy presente que un adecuado esquema de gestión del desempeño combina indicadores de resultados e indicadores de procesos.
Habíamos mencionado una tercera clase de indicadores. Los indicadores de comparación. Como su nombre lo indica, sirven para hacer comparaciones entre diferentes empresas o diferentes unidades de negocio. Son del tipo: cantidad de trabajadores por cliente o cantidad de trabajadores por kilovatio-hora generado. No miden un resultado ni un proceso. Debe tenerse mucho cuidado de no emplearlos como ICR o ICP.
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