4.1.4.- El Ciclo de las Ventas

Continuamos aportando elementos para el desarrollo de la relación cliente-proveedor. 

Esta vez presentamos una visión del ciclo de las ventas que combina tres enfoques: ARM, Sales Funnel y Sales Loop.

4.1.3.- Gestión de relaciones y de cuentas

Vender ¿Es un arte o una ciencia? ¿Podemos sistematizar las ventas y mejorarlas continuamente, de un modo científico, o tal cosa es imposible?

Preferimos apoyar la idea de que vender puede ser una “ciencia”, más que un arte. Lo científico recae sobre la gestión de cuentas, como piedra angular del proceso de ventas. Mientras que la venta se hace científica en la medida que apoyamos las decisiones de compra de nuestros clientes, mediante propuestas y ofertas adecuadamente soportadas, por datos de eficiencia, productividad y retorno.

En la gestión de cuentas podemos identificar cuatro actividades clave, que delineamos en esta entrega: 

• gestión de la rentabilidad; 
• selección de cuentas y relaciones; 
• patrones de migración de productos; y 
• planeación de cuentas. 

Existe la creencia de que las ventas mejoran dramáticamente solo si los vendedores mejoran su contacto (en cantidad y calidad) con las personas en roles de decisión e influencia del nivel directivo de sus cuentas. Este razonamiento lleva a las empresas, que quieren aumentar sus ventas, a la contratación de más vendedores, de preferencia a los que ya tienen contactos de alto nivel en cuentas de interés. 

Aún así, si estos vendedores no son guiados por un proceso bien estructurado, todo este gasto se perderá sin que llegue mejorar la productividad de las cuentas (ver 4.1.4).

La clave para la efectividad de los vendedores yace en comprender, con la más absoluta claridad, cuales son las actividades que deben realizar para el desarrollo de cada cuenta. De esto trata la ciencia de la gestión de cuentas. 

1. Gestión de la rentabilidad:

Todos los ingresos que producen las ventas no son iguales.

Algunas ventas producen rentabilidad (relación ingreso:gasto mayor a 1, cubriendo el costo del dinero gastado). Otras pueden degradar las ganancias de la empresa (relación ingreso:gasto no cubre el gasto combinado con el costo del dinero).

En empresas sin gestión científica de cuentas, puede darse que entre el 30 y el 40 por ciento de las ventas no sean rentables y que solo 20 a 30 por ciento de las ventas produzca la mayor parte de las ganancias. Termina ocurriendo que unas cuentas subsidian a otras y, eventualmente, la empresa se hace inviable.

Para mejores resultados, los objetivos de un vendedor, en orden de importancia, son los siguientes:

• Asegurar las cuentas más rentables
• Asegurar las ventas a las cuentas más rentables
• Ayudar a que las cuentas menos rentables sean más rentables
• Reducir los negocios con cuentas cuya rentabilidad no pueda ser mejorada 

2. Selección de cuentas y relaciones:

Esta actividad consiste en disponer de una visión segmentada del mercado. Esto es importante debido a que:

• Permite contar con un marco de referencia para la inversión de recursos limitados.
• Asegura que el personal asignado al desarrollo de una cuenta dispondrá de los recursos de la organización en proporción con las oportunidades identificadas.
• Permite adecuar los productos y servicios de acuerdo a las necesidades de los diferentes segmentos de clientes.
• Permite disponer de una línea base (un mapa), para hacer seguimiento al posicionamiento de la empresa en su mercado objetivo.

Para establecer la segmentación del mercado, proponemos el uso de un modelo de anillos concéntricos (orbit ring model). Este modelo trabaja con dos criterios (ejes):

• Valor inherente: Mide los factores que determinan valor de una cuenta para la empresa y que son independientes de las capacidades de la empresa. Los factores que determinan la posición y segmento según este eje, son: potencial de ventas, contribución a la marca, contribución al desarrollo de la oferta y asociatividad.
• Explotabilidad: Mide los factores, sobre los cuales la empresa ejerce control, que determinan si el valor inherente de una cuenta será fácil o difícil de explotar. Los factores que determinan la posición y segmento según este eje, son: penetración, idoneidad, inversión, ubicación.

Volveremos más tarde para desarrollar este punto sobre el modelo de segmentación.

3. Patrones de migración de productos:

El ciclo de vida de los productos y servicios debe ser gestionado (PLCM) de tal modo que conduzca de una venta a la otra, en una misma cuenta, de manera natural. En paralelo, los vendedores deben adquirir mayor conocimiento sobre la cuenta y ampliar las relaciones clave.

4. Planeación de cuentas:

Un plan de cuenta efectivo se enfoca en construir una relación robusta, posicionada y de largo plazo, que se mantenga aún cuando se produzcan rotaciones, eventuales y contingentes, del equipo a cargo.

Un plan efectivo cubre al menos 6 actividades críticas:

• Desarrollar el perfil de una cuenta (volumen, margen, idoneidad, relación)
• Identificar las relaciones objetivo (influenciadores, decisores)
• Identificar sus necesidades (apoyo, oportunidad, valor, precio, atención)
• Determinar cómo abrir cada puerta (razones, intereses, sintonía)
• Estructurar el plan de acción (actividades, plazos, hitos, recursos, métricas)
• Disponer de un canal y esquema de realimentación (puntos de mejora, desarrollo) 

En las entregas siguientes daremos más detalles de los aspectos clave de la gestión de relaciones y de cuentas (ARM: account and relationship management).

4.1.2.- Acuerdos de Nivel de Servicio

Los Acuerdos de Nivel de Servicio son esquemas que adoptan y establecen las empresas en un mercado externo, pero también sus unidades organizativas en un mercado interno. Vienen a ser un instrumento útil para establecer parámetros de referencia que definen el nivel esperado/prometido de servicio entre clientes y proveedores, para apoyar el desarrollo de una cultura centralizada en el cliente, para crear conciencia de costos y trabajar en su racionalización, así como para inducir mejoras de eficiencia y eficacia en el transcurso de la relación de servicio. 

Una de las condiciones para su uso es que sean estipulados rápidamente (si se compara con otros esquemas de contratación), para lo cual debe existir previamente un marco general a modo de “paraguas”. Las partes que establecen este tipo de acuerdos deberán resistirse a la tendencia natural de ir a una negociación interminable de detalles. Lo práctico debe prevalecer cuando se usa este instrumento.

A continuación describimos los elementos básicos que definen un Acuerdo de Nivel de Servicios (ANS):

1. Identificación de las partes

Un ANS puede ser establecido entre dos empresas, o entre dos partes de una empresa; p.ej.: entre un departamento y una unidad corporativa encargada de prestarle servicios de una función centralizada.

2. Objeto del acuerdo. Definición y alcances

Un ANS puede enmarcar un único servicio o un conjunto de ellos. Puede definirse un único ANS para cada uno de los entes en un mercado interno para establecer y describir los factores de servicio con cada una de las unidades de funciones centralizadas, abarcado todos los servicios que éstas últimas han de brindar a aquellas primeras.

P.ej.: La Unidad Funcional de Apoyo (UFA) de Finanzas podrá definir un único ANS abarcando todos los servicios que prestará: Contabilidad y reportes financieros, Planificación de caja y pagos, Asesoramiento tributario, etc. Similarmente, la UFA de Recursos Humanos puede hacerlo para sus servicios: Selección, Nómina, Adiestramiento, Control de presencias, etc. 

Cada servicio se define, a su vez, por el/los producto(s) entregables que ha de recibir la unidad/empresa cliente, con la adecuada definición de los alcances y frecuencias.

3. Normas de referencia

Puede ocurrir que los servicios objeto de un ANS estén regulados por alguna norma. P.ej.: leyes y decretos, las normas de contabilidad generalmente aceptadas, normas tributarias, códigos de trabajo, convenios laborales, etc. Un ANS debe hacer referencia sobre cuáles son las normas a las cuales ha de ajustarse cada producto/servicio.

4. Procedimiento de medición

La medición de las prestaciones (calidad, desempeño) es uno de los puntos más sensibles de un ANS, sobre todo si no existe previamente una práctica de medición y control de la gestión. 

En el ANS la medición debe ser elemental, del tipo cumple-no cumple. Debe ser convenida por ambas partes. Esencialmente está determinada por plazos, cantidades, especificaciones y, para todas estas variables, sus tolerancias. No obstante, cuando se trata de mejorar la eficiencia y la eficacia, hay que recurrir a las técnicas de control de procesos y de gestión de proyectos. En la siguiente publicación trataremos detalladamente la formulación de indicadores para medir y controlar la gestión al nivel operativo.

5. Nivel inicial del servicio

Es de aceptación general que el nivel inicial de servicio (NIS) es mejorable. El NIS, ya de entrada, debe ser tal que satisfaga los mínimos requerimientos del cliente. No parece aconsejable disipar muchas energías en discutir el valor inicial; el objetivo principal es lograr una mejora en la medida que progresa la relación de servicio. La recomendación es definir el NIS aceptable/demostrable para poder medir la mejora a partir de esta referencia.

6. Nivel objetivo del servicio

El ANS ha de establecer el nivel objetivo de servicio (NOS) para ser alcanzado en un plazo dado durante la relación de servicio. En general, se acepta que un NOS se define para ser alcanzado durante el primer año de la relación; así que ambas partes llegarán a un acuerdo sobre el NOS que podrá ser alcanzado antes de cumplir este plazo. Debe tenerse en cuenta que a mayor nivel de servicio, mayores serán los costos asociados, que son trasladables a los precios, que siempre pueden compararse con referencias en el mismo mercado.

7. Compensaciones 

La compensación vendrá dada por la relación servicio versus precio/tarifa; y cuando ocurran incumplimientos de las partes, también por las penalizaciones. 

La remuneración de los servicios objeto del ANS, debe ser establecida en función de las estructuras de costos para producir/servir y de los niveles de utilización de las organizaciones de servicio (economía de escala: a mayor utilización, menor precio/tarifa). En un mercado abierto, también se incluirá el factor de rentabilidad, cuyos marcadores más básicos están dados por el costo financiero del dinero y la competencia de precios (nota: la competencia de precios es una práctica que destruye el mercado y puede dejar al cliente sin proveedores). 

Los incumplimientos de las condiciones del ANS podrán dar lugar a la aplicación de penalidades. Las penalidades pueden consistir en la aplicación de un factor de reducción/aumento de las remuneraciones establecidas, dependiendo si quien incumple es el proveedor o el cliente. Donde existan cadenas/redes de valor y ocurra una penalidad en alguno de sus nodos, dichas penalidades podrán ser trasladadas al proveedor de servicios que originó la causa que derivó en incumplimiento.

Aún dicho todo lo anterior, el sistema de compensaciones debería ser de la mayor simpleza posible, y preferentemente similar al que se aplica en otros mercados, de tal modo de permitir su comparación (sobre todo de los precios/tarifas) y determinar su competitividad.

8. Indicadores de mercado

Allí donde sea posible obtener mediciones de mercado (benchmark) en cuanto a costos, tiempos de respuesta u otros atributos, el ANS incluirá estos indicadores para permitir comparaciones de niveles de servicio que sirvan para promover las actualizaciones y mejoras de la gestión.

NOTA IMPORTANTE: Como resultado de inquietudes expresadas y comportamientos observados en algunos mercados en los que se han implantado los ANS, se extraen tres recomendaciones sustanciales a tener presente durante el desarrollo y establecimiento de este tipo de acuerdos:

- Cuidado con las remuneraciones: inicialmente se trata de cubrir los costos reales actuales, y se espera reducirlos por mejoras de efectividad. Ha de tenerse presente que los ANS no son el negocio principal de la corporación cuyas unidades se relacionan entre sí como un mercado interno. Se acude a los ANS como un recurso para que la organización adquiera una práctica de centralidad en el cliente y mayor conciencia de costos (ABC).

- Cuidado con las penalidades: la principal virtud de las penalidades es que sean administrables y, por lo mismo, correspondan a una carga razonable, que pueda aplicarse, que no se convierta en fuente adicional de conflictos y que no destruya el mercado.

- Cuidado con los tiempos de establecimiento de los ANS: conviene obtener versiones practicables de los ANS, aun con cierto grado de simplificación, para hacer posible su implementación. Siempre es posible perfeccionar o detallar los ANS en una segunda revisión (p.ej.: después de tres primeros meses).

4.1.1.- Eficiencia vs Conformidad

La eficiencia y la conformidad ("compliance") son dos aspectos de la gestión operacional que muy frecuentemente parecen estar en conflicto. La gente que debe responder a ambos requerimientos siente una gran tensión, como si se tratara de fuerzas opuestas que van a desgarrar su humanidad. Pero ¿hay razones reales para esto?.

La presentación cuyo vínculo se proporciona en este "post", sirve de marco a este debate. Te invitamos a particpar y a compartir con nosotros tus comentarios, observaciones y experiencias.

4.1.- Modelo SIPOC

El acrónimo SIPOC resume los elementos que conforman una cadena de suministros: Suplidores, Insumos, Procesos, Resultados (“Outcome”) y Clientes. Para sacar provecho de toda su potencialidad, debe considerarse que la referida cadena es al mismo tiempo una red de valor y una agrupación de talentos (“cluster”).

Para el estudio del modelo SIPOC debemos ubicarnos en uno de sus nodos. Desde allí notaremos, inmediatamente, que cada nodo funciona al mismo tiempo como cliente y como proveedor. De cara a los proveedores que tiene aguas-arriba, el nodo es un cliente. De cara a los clientes que tiene aguas-abajo, el nodo es un proveedor. De sus proveedores recibe insumos, que entonces transforma agregando valor en algún grado, para así obtener un resultado que entrega a un cliente. De este modo, la gerencia de la capa operacional se enfoca en lo siguiente:

• En la identificación de los proveedores que son adecuados (evaluados, calificados, certificados), 
• En el establecimiento de los acuerdos de servicio con estos proveedores, 
• En la preparación de las especificaciones que determinan la calidad requerida para los insumos, 
• En el control, revisión y mejora continua del proceso que realiza para transformar esos insumos en resultados (proceso eficiente y eficaz, productivo, atlético), 
• En la planificación y optimación de los recursos necesarios y disponibles para producir,
• En el aseguramiento y control de la calidad de esos resultados para cumplir con las especificaciones recibidas de los clientes, 
• En el establecimiento y seguimiento de acuerdos de servicio con los clientes, 
• En la identificación y recepción de las necesidades y requerimientos de los clientes que puedan ser satisfechos por los productos y servicios resultantes, 
• En el mantenimiento y desarrollo de las relaciones con los clientes ya establecidos, así como la identificación de nuevos clientes en mercados establecidos o emergentes.

Debe tomarse en cuenta que los términos de proveedores y clientes, si bien son usados generalmente para identificar a aquellas personas externas a una organización que, por una parte, suministran los insumos que la organización no puede o ha decido no procesar de modo interno y, por otra parte, requieren los productos y servicios resultantes que no son consumidos internamente, también son utilizados para identificar proveedores y clientes internos cuando la organización funciona a lo interno como un mercado de productos y servicios. Las organizaciones deciden funcionar a lo interno de este modo para enraizar aún más y fortalecer una cultura centrada en el cliente, porque así todo nodo de la cadena o red, siempre estará en contacto con uno o más clientes sin importar que se trate de clientes internos o externos.

El modelo es también una red de valor. Todos los participantes en la red, independientemente si se observan desde su rol como proveedor, transformador o cliente, persiguen lograr un valor que se expresa en términos de: cero defecto/desperdicio, apego a las especificaciones (cantidad, calidad, oportunidad y costo/precio), participación en la ganancia/rentabilidad. En el desempeño de cualquiera de los roles en un mismo nodo se espera un mismo resultado: ganar-ganar-ganar. Pero también debe tenerse en cuenta con los socios aguas arriba y abajo, para que la red sea sustentable, los resultados en toda la cadena deben ser ganar-ganar-ganar.

El modelo también es un grupo de talentos. No puede ser diferente. La red, en su búsqueda continua por la excelencia, ira depurándose procurando que todos sus integrantes sean los mejores en su especialidad y en el cumplimiento de sus obligaciones.

Para que la red sea perfectible y perdure en el tiempo, deben desarrollarse varias dinámicas. Una de ellas suele plantearse como un dilema: eficiencia versus conformidad (compliance). En la próxima entrega procuraremos resolver este aparente problema.

4.- La Gerencia de Operaciones

Hemos venido desarrollando la estructura de esta caja de herramientas según la necesidad de toda organización de contar con tres tipos de gerencia, definida en tres capas: estratégica, táctica y operacional, que también podemos referir, respectivamente, como de dirección, de ordenamiento y de producción. Toca ahora proporcionar elementos y herramientas para apoyar esta capa operacional y de producción, que se ubica en la base de esta pirámide gerencial.

Para definir las características generales de lo que es la capa operacional, sus participantes y su dinámica, haremos uso de un modelo que en su mismo nombre ya hace presentación de sus factores clave: SIPOC.

Como desarrollo de este tópico presentaremos el debate entre efectividad y conformidad, los acuerdos de nivel de servicio, así como la gestión de relaciones y cuentas.

Luego seguiremos adelante y redondearemos esta parte de la caja de herramientas tratando los siguientes temas: la innovación como proceso, la minería de ideas, así como el maridaje entre emprendimiento y método científico.

Cerraremos ya con los temas sobre métodos analíticos y modelos predictivos, apoyo a la toma de decisiones con técnicas y herramientas de visualización y, al final pero no menos importante, la inteligencia activa apoyada en los sistemas contextuales.

3.5.- Diseño de Organizaciones: Herramienta Táctica

A modo de resumen, de todos los aspectos tratados en esta sección (dedicada a la táctica gerencial), compartimos la siguiente charla.

3.4.5.- Análisis de Valor Agregado

Este es el último bloque de la hoja-T que presentaremos en este blog. Esto no significa que no existan o no se puedan crear otros bloques. La necesidad, por una parte, y la flexibilidad de esta herramienta, por la otra, pueden conducir a muchas otras variaciones útiles para la documentación, análisis y mejoramiento de los procesos. Queda en sus manos desarrollar y compartir estas otras variantes.

El bloque que es objeto de esta entrega está compuesto de solo dos columnas. La primera de ellas la denominamos simplemente AVA, por análisis de valor agregado. La otra la denominamos Acción AVA, para registrar lo que haremos a partir de nuestro análisis. Para poder desarrollar este bloque de la hoja-T, previamente debe haber completado la caracterización de actividades (entrega 3.4.2).

De la documentación y análisis de procesos, recordemos que los insumos y productos de un proceso, o incluso de cada una de sus tareas, pueden ser (o suelen ser) objetos documentales y materiales. Como objetos documentales se denotan las tablas de datos, reportes, documentos transaccionales, registros, comprobantes y, en definitiva, todos aquellos datos e informaciones que deben ser producidos según ciertas especificaciones para ser usados en otra tarea, permitiendo su trazabilidad a lo largo del proceso. Como objetos materiales denotamos a la materia prima, sub-productos y productos terminados, que, acompañados de objetos documentales, son trazables a lo largo del proceso.

En la figura que encabeza esta entrega, se puede ver un diagrama de flujo que se inicia con un rombo de decisión. Lo primero que debemos hacer, para cada tarea del proceso, es identificar si en ella ocurre efectivamente una transformación. Debemos comprender que por transformación queremos decir que los productos o salidas de esa tarea en particular difieren sustancialmente de los insumos de esa misma tarea. Es decir, ingresan uno o varios objetos con unas características, contenidos y usos, mientras que a partir de esos mismos insumos y esa misma tarea, egresan otros objetos con características, contenidos y usos diferentes. Para ilustrar, visualicemos a un comprador que recibe una o varias requisiciones de compra. Primero él hace las validaciones aplicables, de lo cual resultarán las mismas requisiciones, solo que ahora revisadas. Luego, para cada requisición válida él produce el panel de proveedores que corresponda. Fíjese que en la primera tarea realizada por el comprador ingresa la requisición y sale la requisición, esencialmente el mismo documento. Luego ingresa la requisición y sale el panel de proveedores, otro documento. Aunque comparten algunos datos, tienen características y usos distintos. En la primera tarea, aunque hay validación, no hay transformación. Mientras que en la segunda tarea, efectivamente ocurre una transformación. Ejemplos de transformación se pueden citar incontables. Pero prefiero en este punto citar algunos ejemplos de lo que no es transformación. El transporte o desplazamiento de documentos y mercancías, no implica la transformación de estos.
La recepción, verificación, validación, archivo o almacenamiento, así como el despacho, tampoco implica la transformación de documentos y materiales. La autorización y / o firma de documentos, tampoco implica su transformación.

La identificación de si ocurre o no transformación en una tarea es importante a efectos del tratamiento que le vamos a dar seguidamente. En una tarea que transforma los insumos, determinamos que se da agregación de valor. Es por esto que en la columna AVA escribimos para esta tarea AV, es decir, que agrega valor. Claro está, muchas veces cuando se hace este ejercicio alguien levanta la mano y manifiesta estar en desacuerdo. “Cuando yo recibo un documento y lo reviso y lo firmo, ya no es el mismo documento”, puede decir. Pero en los términos de nuestra definición de transformación, ese documento sigue teniendo las mismas características, contenidos y usos. Si bien la tarea que realiza esta persona no agrega valor en términos de transformación, debemos tranquilizarla aclarando que esta tarea puede ser útil al proceso en términos de control. Pero debemos abrir un espacio para que el análisis nos permita hacer estas verificaciones y llegar a conclusiones.

Seguidamente, para aquellas tareas que no implican transformación, debemos determinar si son necesarias. Una tarea, aunque no agregue valor puede ser necesaria para el proceso. Anteriormente mencionamos las tareas logísticas (transporte, recepción, almacenamiento, despachos, etc.) y también las tareas de control (revisión, validación, autorización, etc.). Otro tipo de tareas necesarias es aquel que se define para cumplir con requisitos o regulaciones externas a la organización.

Si una tarea no es de transformación y tampoco necesaria, entonces será clasificada como innecesaria. Cuando hacemos el análisis de valor agregado, todas las tareas innecesarias se “marcan” para ser eliminadas. Hay que poner a prueba estas tareas, así como la voluntad de la organización para cambiar. Suele ocurrir que este tipo de tareas, por “uso y costumbre”, están enraizadas y, por lo tanto, son difíciles de eliminar.

Frecuentemente las tareas necesarias dan lugar a acciones de racionalización y simplificación. Para esto es conveniente verificar que el diseño de la planta (“layout”) es armónico con el flujo del proceso. También se recurre al uso de tecnologías de la información. Recuerde que el control solo tiene sentido dentro de un contexto donde también existen la planificación y la toma de decisiones. Todas estas actividades son intensivas en el uso de información. Pero también en este caso debe prevalecer lo racional y lo simple, en conjunción con la orientación a la integración de los procesos y a la industria especifica de la organización.

Para las tareas de transformación (AV), las acciones más comunes apuntan hacia la identificación de aquello que es factor de diferenciación, competitividad y excelencia, para maximización, documentación y periódica transferencia al personal. Las tareas AV pueden ser el núcleo de su práctica, que tal vez es la mejor para usted y su organización. Debe ser muy cuidadoso cuando las compare con otras “mejores prácticas”. Lo que puede funcionar muy bien para otro, puede ser desastroso para usted.

Finalmente, recuerde que lo facilitado aquí no es una receta, es solo un método que le proporciona algo de estructura para llevar a cabo el análisis que usted requiere para lograr que su proceso sea mejor. En este sentido, le recomiendo que sea flexible y no tenga ninguna reserva para probar, adaptar y adoptar.

3.4.4.- Cálculo de Capacidad

Cuando documentamos un proceso es de suma importancia el determinar el volumen o cantidad de los recursos que serán necesarios para producir los productos y servicios que son requeridos por los clientes de dicho proceso. De otro modo, aunque los indicadores de desempeño del proceso muestren valores aceptables, no serán satisfechas las metas ni los objetivos que deben ser soportados por este proceso. A manera de ilustración, imaginemos que tenemos una bomba hidráulica diseñada para darnos un caudal de un litro por segundo; aunque trabaje siempre a máxima eficiencia y nos entregue este caudal, habrá insatisfacción en los clientes si ellos requieren obtener un caudal de diez litros por segundo. El diseño correcto del sistema hidráulico pasaría por instalar una bomba que me pueda dar todo el caudal requerido. Así mismo ocurre con el proceso. Puede tratarse del proceso correcto pero, si su capacidad es incorrecta, habrá insatisfacción. El cálculo de capacidad, también conocido como dimensionamiento, debería realizarse siempre que se diseñe o rediseñe un proceso. Debería revisarse al menos una vez al año cuando se definen los objetivos y metas del siguiente año, siempre antes de la formulación del presupuesto.

Aunque es muy común el uso de la expresión “headcount” (conteo de cabezas), el cálculo de capacidad realmente se expresa en horas hombre (H-H) requeridas para ejecutar una actividad, o un proceso, o todos los procesos de un departamento. Por supuesto, estas H-H se pueden expresar como cantidad de personas requeridas por rol cuando se establece una relación entre dichas H-H y las horas estándar año o calendario que rige la labor de estas personas. Veamos a continuación el paso-a-paso de este cálculo.

Comencemos por presentar la ecuación de capacidad. La capacidad (o simplemente C) es igual al producto del periodo de observación de repeticiones consistentes (también conocido como factor de frecuencia o FF), por el número de repeticiones consistentemente observadas en dicho período (o simplemente repeticiones o Rep), por la cantidad de personas de un rol particular que son requeridas para realizar la tarea o transacción una sola vez (o simplemente recursos o Rec), por la duración en horas de la ejecución de la tarea o transacción una sola vez (o simplemente duración o D). En términos aritméticos sería: C = (FF)*(Rep)*(Rec)*(D). La figura proporcionada con esta entrega servirá para ir ilustrando los conceptos que se desarrollan a continuación.

El factor de frecuencia (FF) o período de observación de repeticiones consistentes, es el menor lapso durante el cual podemos estimar la ocurrencia del número de veces que normalmente repetimos una tarea o transacción. Los lapsos o períodos que se consideran comúnmente son: hora, día, semana, quincena, mes, bimestre, trimestre, semestre, año, bienio y quinquenio. Consideremos un ejemplo muy trivial para ilustrar el uso y determinación de este factor. Supongamos que la tarea que estamos dimensionando es “cepillar los dientes”. El menor lapso para el cual podemos estimar un número consistente de repeticiones es un día. Diariamente podemos observar consistentemente entre 3 y 4 repeticiones. ¿Qué pasaría si seleccionamos “hora”?. Bueno tendríamos cada hora un número de repeticiones que no es consistente. A las 6AM, 7AM, 1PM y 8PM, veríamos una repetición cada vez, pero en el resto de las horas veríamos cero repeticiones. Con un lapso mayor, digamos “semana”, estimaríamos un número de repeticiones que sería consistente, digamos entre 21 y 28, pero ciertamente no se trata del menor lapso en el que somos capaces de hacer la estimación de un valor que es consistente de período en período. Para que podamos usar FF en una ecuación debemos expresarlo en términos numéricos. En nuestro ejemplo anterior debemos convertir el lapso “día” o la frecuencia “diaria” en un número que podamos insertar en nuestra ecuación para poder realizar el producto. Para hacer esto se ha estandarizado que FF se re-exprese según una base anualizada. Para realizar esto es importante conocer cuál es el calendario laboral o calendario de servicio aplicable. Explicado en otros términos, necesitamos saber si el servicio inherente a la tarea “cepillar los dientes” debe estar disponible diariamente o solo de lunes a viernes; si incluye media jornada del sábado; si contempla horarios de guardia; y cuál es el horario de disponibilidad regular cada día. Como en nuestro ejemplo el servicio está disponible todos los días sin restricción de horario, la re-expresión del FF “día” queda igual a 365 (porque hay 365 días en un año).

Seguramente ya notó que cuando vamos haciendo la determinación de FF para cada tarea, al mismo tiempo vamos determinando el número de repeticiones (Rep), que es el segundo factor de la ecuación de capacidad. Hay casos de dimensionamiento que, por su simplicidad, quedan resueltos con un solo valor de repetición para cada tarea, registrado en una única columna para tal fin. Lo más común es que tengamos que desagregar, en múltiples columnas, la expresión de esta variable para que sea más fácil hacer su estimación. De este modo, insertando varias columnas para la variable “repeticiones”, un departamento puede establecer más de un valor discriminando por clientes y/o ubicaciones geográficas. En cualquier caso, debe tenerse presente que todos estos valores deben ser expresados para una sola definición de frecuencia que afecta a toda la "fila" de esa tarea o transacción. Considere que la desagregación de la data que interesa a sus clientes mediante el uso del factor “Rep”, le puede ser útil para demostrar variación de costos y conseguir patrocinio estableciendo una clara relación entre del dimensionamiento de los procesos con sus metas y objetivos.

Los dos factores ya descritos, “FF” y “Rep”, solo podrán ser definidos o estimados en la medida que el documentador del proceso o quien calcula la capacidad, tiene conocimiento de las necesidades que se intentan satisfacer con dicho proceso. Es decir, debe tenerse idea de quienes son los clientes y del volumen de sus requerimientos que deberán ser respondidos por este proceso. De lo contrario el dimensionamiento conducirá a error grave, tanto de insatisfacción como de costo (presupuesto). A este par de variables se les llama factores de mercado. Se comportan del siguiente modo: a mayor el mercado servido veremos que se incrementa el valor de repeticiones mientras el factor de frecuencia se mueve hacia los lapsos mínimos. En contraste, los otros dos factores de la ecuación de capacidad, “Rec” y “D”, son totalmente insensibles a las variaciones del mercado. Requieren que se disponga de conocimiento y estadísticas específicas del proceso a lo interno.

Continuemos con la definición de los otros dos factores de la ecuación. El factor “recursos” (Rec), refleja como valor la cantidad de personas requeridas para hacer la tarea una sola vez. Recuerde que cada fila de la hoja-T corresponde a una tarea y a un solo rol. La cantidad de personas que refleje este valor, solo puede corresponder al rol específico de la tarea que se analiza. Lo más común es que este valor sea igual a uno (1). Normalmente una tarea solo requiere de una persona desempeñando el rol correspondiente para ejecutarla una sola vez para una sola transacción. Si la tarea es “colocar orden de compra”, realizada por el rol “comprador”, solo necesita un (1) comprador para colocar una sola orden de compra, una sola vez. Hay casos especiales, que por razones de limitación humana, seguridad o complejidad, requieren dos o más personas para realizar la tarea una sola vez para una sola transacción. Una ilustración trivial sería “bailar un tango”, en donde el rol sería “bailarín”. El valor de “Rec” en este caso sería dos (2). Debe evitar “inflar” o manipular este valor debido a que haría que todo el ejercicio careciera de sentido.

El último factor de esta ecuación es “duración” (D). Este factor refleja el valor del tiempo que toma realizar la tarea que se analiza (fila), una sola vez, para una sola transacción. De todos los factores descritos, este es el más sensible a la calidad de la información estadística disponible y/o la experiencia del estimador. Debe reflejar el tiempo NETO requerido para que la persona en el rol específico ejecute la tarea que se analiza. Esto quiere decir que si desde el inicio hasta el fin de la tarea, ejecutada una sola vez, para una sola transacción, existen intercaladamente tiempos de espera o de reposo, los mismos deben ser descontados del valor que se registrará finalmente. Otro aspecto a considerar se relaciona con evitar confundir el tiempo de cola con el tiempo de ejecución. Si una persona está una hora en la cola, pero luego el tiempo promedio de atención del cajero es de tres (3) minutos, la tarea “atender público en caja”, realizada por el “cajero”, tendrá un factor D igual a 0,05 horas. Finalmente, ya debe haber notado que este factor debe ser expresado en horas. Esto es así para mantener la consistencia dimensional que proporcionará un valor de capacidad expresado en horas-hombre (H-H).

Cada una de las filas en la tabla de la hoja-T, habiendo incorporado las 5 o 6 columnas necesarias para el cálculo de la capacidad, irá permitiéndonos conocer el valor de H-H requeridas para ejecutar esa tarea específica en un año, que corresponden a una combinación de una sola tarea y un solo rol. También podemos totalizar y ver las H-H requeridas para un proceso al año, abarcando todas sus tareas y correspondientes y diversos roles. Pero podemos aplicar, en el proceso, un “filtro” (función de hoja de cálculo) y ver las H-H totales requeridas para un rol en ese proceso. Y si tomamos ese mismo rol en todos los procesos que aparece, podremos obtener las H-H totales requeridas para un rol en un departamento. En cualquiera de estos casos podemos tomar esas H-H y obtener la razón o relación de ellas respecto de las horas estándar año (HEA). ¿Recuerda cuándo estábamos expresando FF en términos numéricos y anualizados (final del párrafo 4)?. El mismo calendario laboral que usamos en esa oportunidad, lo volvemos a usar acá. Si decimos, a manera de ejemplo, que ese calendario es de lunes a viernes, ocho horas diarias durante todas las semanas del año, entonces el valor de HEA es igual a 52 semanas, por cinco días, por ocho horas (importante, HEA debe expresarse en horas para mantener la consistencia dimensional), HEA = 2080 horas. Este sería el número de horas que una sola persona estaría disponible para el horario laboral definido. Al realizar el cociente de las H-H totales requeridas para un rol, entre HEA, obtendremos la cantidad de personas requeridas para ese rol.

Como se ve, el cálculo de capacidad no es un ejercicio complejo, pero si debe hacerse ordenadamente, después de caracterizar el proceso y los roles, contando con la participación de la gente que conoce el proceso y el mercado que será servido por dicho proceso.

Algunas consideraciones especiales deben tenerse cuando este ejercicio se realiza para una organización tipo “acordeón”, como las que desarrollan proyectos. En estos casos suele ocurrir que el dimensionamiento no se realiza para un año si no para múltiples años dependiendo de la duración total de la cartera de proyectos. Debe diferenciarse el dimensionamiento de una “carga base”, que sería mantenida a lo largo de la ejecución de todo el portafolio, versus la carga variable para atender los “picos”. También deben identificarse tempranamente los roles que serán formados en los distintos proyectos y que luego, no permaneciendo en la organización de proyectos, pasarán a formar parte de las organizaciones de operaciones y mantenimiento.

Otra consideración especial la merece el encadenamiento en “cascada” o desarrollo que puede establecerse entre los diferentes roles identificados. Los requerimientos de un rol superior pueden satisfacerse con personal en roles subordinados, dando lugar a una migración o movimiento entre los roles si se identifican los candidatos para los que puede aplicar una promoción o ascenso. Finalmente, los requerimientos no satisfechos por estos movimientos internos del departamento, serían cubiertos con otras transferencias o nuevas contrataciones.

En la próxima entrega estaremos compartiendo el bloque de la hoja-T con el que cerramos la caracterización de procesos, el análisis de valor agregado, que es de gran utilidad para el mejoramiento continuo y el rediseño.

3.4.3.- Caracterización de Roles

Un rol es el papel que nos toca desempeñar en una obra. Por extensión, el rol pasa a definir las funciones que debemos cumplir para ejecutar los procesos de nuestro trabajo. Cuando hablamos de caracterización de roles, lo que hacemos es delinear el conjunto de funciones que es lógico agrupar y asignar a un rol en particular.

Cuando caracterizábamos actividades, en la entrega anterior (3.4.2), usábamos una columna que titulamos “asignación”, para ir estableciendo en cada tarea cual es el rol que la desempeña. Cuando hacemos esto debemos tener en mente un conjunto o perfil de destrezas que pueden encontrarse en una persona para poder realizar las tareas que le son asignadas. Al mismo tiempo que definimos la tarea a partir de su verbo y predicado (acción y alcance), también la asociamos con un perfil de destrezas que es requerido para ejecutarla. Supongamos que una tarea cualquiera del proceso que caracterizamos queda definida como: “Analizar comportamiento de facturación de clientes con medición indirecta”. Observemos que la acción particular queda definida como “analizar”. Ahora, dependiendo de qué es lo que se analiza pensaremos mejor en el perfil de destrezas requeridas. Para esto nos enfocamos en el predicado de la oración que define a la tarea. Lo que se quiere analizar es el “comportamiento de facturación de clientes con medición indirecta”. No se trata de cualquier análisis. No lo podemos asignar a cualquier analista. Las destrezas requeridas incluyen el conocimiento de la gestión comercial de una empresa de servicios eléctricos, así como de segmentos específicos de su mercado y de sus patrones de consumo. De este modo la acción de “analizar” queda completamente separada de otras acciones que pudieran estar enfocadas a “decidir” o “cambiar” o “contabilizar” o “contratar”. Así pensaremos en un analista de consumo y no en un gerente, operador, contador o comprador.

Esta separación ocurre por tres razones. Una de ellas la hemos venido comentando y se refiere al perfil de destrezas. Otra tiene que ver con la separación de funciones que son vulnerables. Y la tercera tiene que ver con buscar el equilibrio económico y de eficiencia a través de la paquetización. En un extremo estaríamos estableciendo una segmentación demasiado granularizada del proceso, asignando solo una tarea por persona/rol. Sería la máxima segmentación del trabajo según los principios de Frederick Winslow Taylor. Pero todos sabemos que el taylorismo tiene grandes desventajas. Es alienante, al tiempo que sustrae al trabajador de una visión más integral del proceso, que es requerida para que pueda responder sobre el estatus del trabajo y contribuir mejor con los resultados. En el otro extremo tendríamos todas las funciones asignadas a una sola persona/rol, lo que inmediatamente entra en conflicto con la definición de perfil de destrezas. Una persona puede poseer muchas destrezas pero es prácticamente imposible que las posea todas para realizar todas las tareas. Algunas tareas las haría eficientemente, pero otras tantas serían hechas con mucha ineficiencia. Entre estos dos extremos es que tiene cabida la noción de hacer paquetes de tareas que sean asignables a personas/roles con base en sus perfiles de destrezas. El límite del tamaño de un paquete vendría impuesto por: (1) razones de economía y eficiencia, que ya hemos ilustrado; y (2) vulnerabilidad de tareas incompatibles. Cuando pueda anticiparse que dos acciones incompatibles (p.ej.: contratar y pagar), hagan más vulnerable el proceso al riesgo de fraude, es recomendable separarlas para un mayor control.

Pero para que un rol esté completo debemos ir más allá de la mera asignación de tareas (funciones). Debemos también identificar cuáles son las responsabilidades y las competencias. De este modo, según la metodología de la “hoja T” (T-sheet), el rol está completamente definido cuando: (1) tiene asignadas las tareas; (2) para cada una conocemos la responsabilidad inherente; y (3) conocemos cuáles son las competencias para ejecutar la tarea y cumplir la responsabilidad.

En este ejercicio de caracterización del rol, la responsabilidad la definimos como lo que debo lograr cuando realizo la tarea. Si la tarea es “Elaborar el plan de trabajo semanal”, la responsabilidad va más allá de elaborar el plan una vez a la semana. La responsabilidad abarcaría al menos lo siguiente: (1) ser oportuno en la elaboración y entrega del plan; (2) Incluir todas las actividades y recursos requeridos para hacer el trabajo de la semana; y (3) coordinar con los participantes y asegurar que conocen el plan y sus objetivos.

Siguiendo con este ejemplo, las competencias requeridas irían más allá que las que corresponden a elaborar un plan, a saber: ser estructurado, conocer detalladamente el proceso o trabajo que debe planificarse y dominar el uso de herramientas informáticas de apoyo a la planificación. Por ejemplo, para ser oportuno en la elaboración y entrega del plan, mis competencias deben abarcar: orden y método. También, para incluir todas las actividades y recursos requeridos para hacer el trabajo de la semana, mis competencias deben incluir: conocimiento detallado del trabajo y experiencia previa en este. Finalmente, para coordinar con los participantes y asegurar que conocen el plan y sus objetivos, mis competencias también deben contemplar: habilidades de comunicación y empatía, liderazgo y delegación. Al obviar todas estas competencias, algunas organizaciones hacen una incorrecta asignación del rol, lo que se traduce en tener un plan semanal, pero que no logra los resultados que se esperan.

Al completar la caracterización de roles de un proceso, las tres primeras columnas de la hoja T se verán complementadas por otras dos, para totalizar las siguientes: elementos del proceso, actividades, asignaciones (surge el rol), responsabilidades y competencias.

En la hoja T podremos ver un aspecto que nos ayuda a validar la definición de los roles. Si hemos ordenado las actividades según el criterio de secuencia lógica descrito en la entrega anterior (3.4.2) y, al mismo tiempo, ordenamos los roles de tal modo que hacia el extermo izquierdo estén aquellos con mayor responsabilidad de dirección y coordinación, mientras que hacia el extremo derecho estén aquellos de mayor responsabilidad por la operación y ejecución, deberá "dibujarse" lo que denominamos una "C-invertida". Es decir, todo proceso debe iniciarse desde las más altas instancias de coordinación, para luego avanzar hacia las instancias de ejecución y, finalmente, regresar a las instancias de coordinación. Esto es consistente con el Ciclo de Gestión descrito por Deming: P+R+E+O = planifico+ejecuto+evalúo+optimizo.

Es conveniente identificar en este momento cuantos roles estoy identificando para el proceso. Lo razonable es ver unos cuatro roles por proceso. En caso extremo se pueden ver hasta siete. Pero es obvio que en la medida que vea más roles, debo regresar a revisar los criterios de segmentación del trabajo que estoy usando.

En la próxima entrega hablaremos sobre el cálculo de capacidad del proceso para determinar el “conteo de cabezas” (headcount) o cantidad de personas para cubrir los roles asignados a este.

3.4.2.- Caracterización de Actividades

Se refiere a la determinación de las características o atributos peculiares de un proceso, desagregado hasta un nivel de detalle deseado, de modo que podamos entenderlo cabalmente. Un proceso es acción, es movimiento, es actividad. Para poder documentarlo y analizarlo, debemos preestablecer un nivel de detalle práctico. En un nivel de detalle muy grueso veríamos macro-procesos de la cadena de valor. En el otro extremo de la escala veríamos el paso-a-paso procedimental de la acción. Pero existe un nivel de detalle de la actividad que es particularmente práctico para la documentación y el análisis de los procesos. Me refiero al nivel de detalle que corresponde por igual a tareas y transacciones.

La tarea es el conjunto de actividades de un proceso que se asignan a una persona como parte de su rol para obtener un resultado especifico que es requerido para lograr el resultado principal o final del proceso; para hacer esto la persona no requiere ser complementada por otras con roles distintos y le son suficientes las destrezas que por sí misma posee. Un ejemplo de tarea puede ser la operación de una máquina de llenado para completar un lote, incluyendo el registro de los datos que permitan la trazabilidad de los sub-productos manipulados. Otro ejemplo de tarea puede ser la preparación y obtención de un panel de proveedores para efectuar una consulta de precios. Nótese que podemos reconocer este nivel de detalle por dos características: una, que cada tarea es asignable a una y solo una persona; otra, que la tarea comienza cuando la persona recibe algo que es requerido para hacer la tarea y finaliza cuando debe pasar a manos de otra persona para continuar el proceso.

El concepto de transacción está muy ligado al ámbito informático, aunque no le es exclusivo. Esencialmente una transacción es una tarea. Solo que para que una transacción se considere completa debe verificarse que se den dos condiciones: una de ellas es que cada transacción resulta en un documento (físico o electrónico) que corresponde con una combinación particular de variables; la otra es que cada documento suele estar asociado a un código que le proporciona una identificación única para permitir el control y seguimiento de los diferentes momentos de un proceso que responde a un requerimiento o necesidad particulares. Algunos ejemplos de transacción pueden ser: completar la planilla de declaración de impuestos, crear una solicitud de materiales, etc.

En suma, al caracterizar las actividades de un proceso debemos ajustarnos a un nivel de detalle que nos permita: (i) asignar la actividad a una y solo una persona por transacción y (ii) identificar claramente el documento generado. A este criterio de documentación le denominamos “asignabilidad” y es fundamental para considerar como aceptable cualquier documentación de procesos.

Adicionalmente, se emplean dos criterios complementarios para la caracterización de actividades. Uno es el de secuencia lógica y el otro es el de redacción.

La secuencia lógica tiene que ver con un orden tipo “cascada” en el que deben registrarse las actividades cuando las documentamos. Ese orden puede responder a diferentes enfoques. Uno de ellos puede denominarse “cronológico” (lunes, martes, miércoles, etc.). Otro está basado en frecuencias de ejecución y va de lo macro a lo micro (anual, mensual, semanal, diario, etc.). También puede estar basado en los ámbitos gerenciales (estratégico, táctico y operacional). Otro está basado en el ciclo P-R-E-O de Deming (planifico, hago, evalúo y optimizo). Y finalmente, en lo procedimental (fundación, columna, techo, etc.). Cuando desarrollamos la secuencia lógica de un proceso y nos encontramos con una actividad a partir de la cual podemos seguir con dos o más rutas o secuencias diferentes, lo que hacemos es documentarlas todas pero identificándolas como elementos o secciones distintas del proceso. Vale decir que los elementos, entre sí, también deben cumplir con el criterio de secuencia lógica.

La redacción tiene que ver con asegurar que cada actividad quede documentada de tal modo que podamos conocer cuál es la acción específica y su alcance. Para esto es necesario que toda actividad comience con un verbo en su forma infinitiva (-ar, -er, -ir) y continúe con su predicado especifico. El verbo nos indica la acción y el predicado su alcance. Una adecuada redacción nos simplifica establecer la correcta asignación de la tarea a personas y roles.

Con todo lo dicho hasta ahora solo falta decir que este primer bloque de la hoja-T está compuesto de solo tres columnas, identificadas con los siguientes encabezados: elementos, actividad y rol. La primera columna nos permite reconocer las diferentes secciones de un proceso, mientras que la tercera columna nos permite verificar que estamos cumpliendo con el criterio de asignación.

Como punto de partida de la caracterización, comunmente usamos los elementos con los que trabajamos en el ejercicio de identificación de soluciones (ver entrega 3.2). Esto nos permite trabajar con secciones del proceso que produciran componentes específicos de la solución que entregaremos a nuestros clientes.

3.4.1.- Documentación de Procesos

En 1996 me correspondió usar por primera vez una metodología para la implantación de sistemas corporativos, que había sido ampliamente documentada y probada por PW (en aquella época era simplemente Price Waterhouse), conocida como “system management methodology” (SMM). Esta metodología estaba complementada por una herramienta de documentación denominada “SMM tool-kit”, que venía en efecto a ser un paquete informático alrededor de un conjunto de técnicas que de manera integrada permitían la utilización de la metodología. Una de las técnicas allí contenidas que demostró ser muy útil fue la que aplicamos para documentar los procesos del negocio. Simplemente le llamábamos “hoja-T”. Su nombre deriva de su forma: se trata de una tabla con múltiples juegos de columnas. Desde aquella vez, con la práctica, hemos venido mejorándola de tal modo que en este momento tiene muy pocas fisuras cuando se trata de documentar y analizar procesos desde una perspectiva transaccional.

La hoja-T es un documento que se va completando por partes o bloques. Aunque no siempre se usan todos, los bloques más comunes son: (a) el de caracterización de actividades, (b) el de caracterización de roles, (c) el de dimensionamiento o cálculo de capacidad y (d) el de análisis de valor agregado.

Cada uno de estos bloques será tratado separadamente en las siguientes entregas.

3.4.- Procesos

Un proceso es la combinación particular de métodos, maquinarias, materiales, personas, ambientes y medidas, que se interrelacionan entre sí mediante actividades a partir de la transformación de insumos, para la obtención de resultados en forma de productos o servicios. Partiendo de esta definición es fácil comprender el por qué algunos autores (Clayton Christensen entre ellos) consideran que proceso y tecnología son una misma cosa. Más allá de esto puede decirse que un proceso es, al mismo tiempo, lo que hacemos y como lo hacemos: es la práctica. Me atrevo a decir que es un elemento clave de la organización, determinando significativamente las características de lo que producimos o logramos. En suma, los procesos son acción, por lo tanto siempre deben expresarse mediante la utilización de verbos.

Para que un ente esté correctamente alineado, debe ocurrir que los procesos que realiza sean definidos a partir de una minuciosa interpretación de la estrategia. Pero también, la correcta alineación tiene que corresponder a la identificación de nuestro portafolio de servicios para satisfacer las necesidades de nuestros clientes, actuales y potenciales. En síntesis, los procesos estarán definidos por las soluciones que queremos producir para nuestros clientes y estarán dimensionados (capacidad) por nuestros objetivos y metas.

Debería ser obvio para todos que, lo que hacemos y como lo hacemos, indudablemente tiene relación con nuestra capacidad para lograr los resultados que son requeridos para alcanzar nuestros objetivos. Ya vimos en una entrega anterior, sobre indicadores de gestión (2.5.1), que a partir de los objetivos (estrategia) establecemos los resultados que queremos lograr. Es con base en esta alineación que debemos identificar los procesos que son clave para lograr dichos resultados. Esto implica que son los procesos, así como el volumen de gestión, quienes determinan la estructura organizativa y su dimensionamiento. No al revés. En este sentido, la organización es mucho más que la estructura; es la alineación (orden) de todos los elementos tácticos (el “como”), de modo tal que un ente tenga las mejores posibilidades y probabilidades de alcanzar los resultados ambicionados en la estrategia.

En un ejercicio de alineación (con los objetivos) veremos que: primero identificamos los procesos que tienen un impacto evidentemente directo en el logro de los resultados ambicionados, por lo que serán llamados procesos clave; pero también veremos que hay procesos auxiliares o de apoyo a estos primeros, que también deben ser considerados. La correcta alineación entre ellos podrá comprobarse verificando que el logro de la meta definida para el proceso auxiliar apoya, sin ninguna duda, la consecución de la meta del proceso clave.

En las entregas siguientes abordaremos la documentación de procesos, tarea esta que es básica para su análisis, rediseño y mejora.

3.3.- Definición de Metas

Meta es el término o referencia, establecido para denotar el cumplimiento de un recorrido. Cada meta se complementa con alguno de los objetivos definidos en la estrategia (aunque un objetivo puede estar asociado a más de una meta). Mientras el objetivo define de manera más abstracta y cualitativa lo que queremos lograr, la meta define cuantitativa y específicamente los valores verificables que nos permiten comprobar o demostrar que hemos alcanzado una parte o todo el objetivo. Así mismo, para hablar de meta se requiere que previamente se defina el indicador. Mientras el indicador es el mapa, la meta son los puntos específicos del mapa a donde queremos llegar. Y esta analogía puede casi tomarse al pie de la letra, debido a que lo usual es que recurramos a una representación gráfica de los indicadores y que vayamos reflejando en ellos el punto de partida, así como las distintas mediciones efectuadas en uno o más períodos (corrida de medición) y les comparemos contra la meta establecida.

En la entrega sobre indicadores de gestión (2.5.1) definimos los dos tipos de indicadores más comúnmente empleados por la gerencia, así como su relación con cualquier objetivo y entre ellos mismos. Me refiero a los indicadores de resultado y de proceso. Cuando el indicador es de resultados, la meta se representa en el gráfico como un punto denotando el valor esperado para un momento especifico. Cuando el indicador es de proceso, la meta es representada como una línea o franja de referencia del nivel de gestión por encima o por debajo del cual debe mantenerse el proceso.

En la entrega sobre la visión (2.3.4) compartimos una técnica para definir elementos estratégicos que también es útil para formular metas. Me refiero a la técnica conocida por el acrónimo SMART. La refiero nuevamente para destacar dos aspectos que son de suma importancia al definir una meta. Descontando que una meta es intrínsecamente especifica, mensurable y basada en tiempo, quien la propone debe asegurarse que ésta es definitivamente alcanzable y realista. Alcanzable en función de estar dentro del circulo de influencia de quienes la ambicionan. Realista en términos de la disponibilidad de los recursos necesarios para trabajar en ella, de tal modo se establece una interrelación entre metas y presupuesto. Si ocurre una reducción presupuestaria, necesariamente las metas deben ser revisadas y redimensionadas.

Para ilustrar la definición de las metas partamos de un objetivo. En esta oportunidad acudiré a la definición del plan nacional de un país latinoamericano que entre sus estrategias se plantea alcanzar un desarrollo humano sustentable. Uno de los objetivos de esta estrategia apunta a alcanzar un salario digno que permita mejorar la calidad de vida. Para este objetivo se hace muy evidente que el resultado puede ser expresado en términos de comparar el nivel salarial (mínimo o promedio) contra el nivel de costo de la vida representado por el valor de compra de la canasta alimentaria.

El indicador de resultado entonces podrá ser el cociente del salario mínimo entre el valor de compra de la canasta alimentaria. El resultado esperado para el final del ejercicio (meta del indicador de resultado clave) puede ser un valor igual o mayor a uno (o lo que sea posible en términos alcanzables y realistas). 

Por otra parte, uno de los macro-procesos que afecta a este resultado es la inflación, que cuenta con un instrumento de medición de proceso de amplia difusión: el índice de precios al consumidor (IPC). El IPC puede representarse gráficamente de muchas formas, entre las que se destacan la variación intermensual y el acumulado de los últimos doce meses. Supongamos que usamos esta última forma.

Para un proceso no tiene mucho sentido que la meta se formule en valores puntuales, por lo que es más razonable y común proponerla con base en una banda de referencia que permita ir entonando la gestión (control de variación). En este ejemplo la meta (para el indicador del proceso clave) puede ser la banda debajo del nivel de 10 puntos (IPC anualizado de un solo dígito) o una banda entre 10 y 15 puntos (nuevamente, lo que sea alcanzable o realista para el ejercicio). Cabe aquí aclarar que cuando usamos una banda (en lugar de un nivel único) para establecer la meta de un proceso, lo que hacemos (en parte) es reconocer que queremos lograr un proceso más eficiente pero a un costo razonable.

3.2.- Identificación de Soluciones Integrales

En la entrega anterior, sobre identificación de clientes, culminamos con una tabla de tres columnas. Una de estas contiene elementos de soluciones (servicios y productos) que producimos o prestamos regularmente para atender diversas necesidades de distintos clientes. Nos corresponde ahora trabajar con estos elementos para visualizar y concretar nuestro portafolio de soluciones integrales.

Note que hablo de elementos y no de soluciones. Observe bien su lista. Usted coincidirá en que hay algunas ideas que se repiten; otras que pueden ser entonadas un poco más para lograr algo mejor; incluso parece que algunas otras pueden estar faltando. Lo que usualmente recomiendo es trabajar todos estos elementos como si aún se tratara de ideas incompletas, a las que le faltan aspectos para poder considerarlas una solución integral.

La técnica más sencilla y efectiva para trabajar todas estas ideas o elementos es la que conocemos como agrupación por afinidad. También se le conoce como diagrama de afinidad o técnica Kawakita-Jiro o Diagrama KJ. Hay muchas variantes de esta técnica, pero esencialmente consiste en conformar grupos de elementos que son afines porque podemos ver o intuir un hilo conductor que las relaciona. Pero justamente acá debemos tener cuidado. La tendencia común es proceder a agrupar por categorías, como si estuviéramos clasificando mercadería en el almacén de una ferretería: los tornillos por acá, los clavos por allá, etc. Para lograr que los elementos se ensamblen y así lograr una solución integral, debemos pensar en escenarios en lugar de pensar en categorías. Como estamos configurando soluciones debemos entender bien cuál es el trabajo que quiere hacer nuestro cliente y cómo nuestro producto o servicio puede ser utilizado para ayudar a resolver el problema inherente a este trabajo. Nuestra solución, para ser integral, debe ayudar a nuestro cliente a lograr su finalidad.

Observe la figura que comparto en esta entrega. Luego de depurar los elementos que identificamos en este caso, dedicando suficiente tiempo a mejorar su redacción para que comuniquen con claridad de qué se trata, logramos los que se muestran con los globos en azul oscuro (identificados con números romanos en minúscula). Recuerde que al mismo tiempo agrupamos por afinidad. Si usted lo está haciendo correctamente, tal vez comenzará a ver grupos de afinidad que pueden parecerse a los globos en gris claro (identificados en números romanos en mayúscula).

Para este momento ya usted ha notado, en la figura, que establecimos una relación (a modo de flujo) entre los elementos, así como entre los grupos de afinidad. Esto resulta de pensar en escenarios y en abordarlos integralmente. Hacerlo así también nos ayuda a identificar los elementos de la solución que están faltando. Si falta algo, los flujos o ciclos no se pueden cerrar. También hemos colocado una etiqueta o nombre que define a cada grupo afín, de tal modo que podamos entenderlo como una solución integral pensada para un escenario. A toda esta representación de nuestros servicios le llamamos grafo de servicios.

Si usted hizo bien el ejercicio de la entrega anterior, debería estar viendo ahora las soluciones integrales existentes en su portafolio, pero también debe haber insertado algunos elementos que las mejoran. Tal vez hasta ha incorporado soluciones nuevas que complementan su portafolio para poder atender necesidades de clientes actuales y potenciales.

Como veremos en las próximas entregas, nuestros procesos están determinados tanto por nuestras metas (en línea con los objetivos de la empresa), así como por nuestro portafolio de soluciones. Nuestras soluciones son producto directo de nuestros procesos. De allí la importancia que dediquemos tiempo para realizar el ejercicio presentado en esta entrega.

3.1.- Identificación de Clientes

Un cliente es aquella persona que puede satisfacer una necesidad propia mediante el uso de un servicio o producto que es proporcionado por otra persona que, bajo estas circunstancias, pasaría a denominarse proveedor. Estas necesidades pueden ser identificadas por el cliente, quien emite una solicitud o requerimiento a sus potenciales proveedores. Alternativamente, las necesidades también pueden ser identificadas por aquellos proveedores que ya disponen, o potencialmente pueden disponer, de una solución (servicio y/o producto) para quienes ya son sus clientes o pueden serlo.

Si no se confirma la correspondencia entre necesidad y solución, entonces no puede hablarse de una relación actual o potencial de cliente y proveedor. Existen otras consideraciones que algunas veces se utilizan para verificar si existe una relación de cliente y proveedor. Por ejemplo, algunas veces se verifica si esta relación está enmarcada en un trato de naturaleza comercial. Es decir, se verifica si a cambio de la solución, el proveedor recibe una compensación económica de parte del cliente. Con esto se establecerían gradientes que nos distraen de la esencia de la relación. Lo importante es que hay algún proveedor que piensa en la necesidad de algún cliente y produce una solución para esta. Y esto es independiente de que el proveedor decida o no obtener remuneración por ello. También es independiente de si quien se sirve de la solución paga por ella, o es otra persona quien lo hace o ninguna en definitiva. Mi recomendación es fijarnos exclusivamente en la relación entre solución y necesidad. Las personas en estos polos serían proveedor y cliente, respectivamente.

A efectos de continuar con la elaboración de nuestra planificación estratégica y táctica, coloquémonos ahora del lado del proveedor. Su lógica inquietud en este momento sería: ¿Quiénes son o pueden ser mis clientes?.

Para responder a esta pregunta evitando caer en distorsiones, en primer lugar debemos detenernos a clarificarnos sobre lo que hacemos y producimos. Debemos identificar nuestro portafolio de soluciones. Toda persona (individuo o empresa) produce o puede producir alguna solución, que se deriva del rol que desempeña en la comunidad en la que se encuentra (también puede pensar en el mercado en el que se encuentra). Desempeña ese rol porque tiene unas competencias específicas. El rol existe para cumplir una función. La función determina, en buena medida, lo que todos esperan que produzca. Por esta razón recibimos requerimientos. Estos requerimientos nos permiten identificar a nuestros clientes más evidentes. ¿Recibe requerimientos?; ¿De quién recibe estos requerimientos?; ¿Qué servicio o producto le requieren?; ¿es esto consistente con el rol y función que usted desempeña?. (CUIDADO: No existe tal cosa como "proveedor de requerimientos"; toda persona que te entrega un requerimiento es tu cliente).

Una aclaratoria debe ser hecha en este punto. Requerimientos y necesidades no necesariamente coinciden. La necesidad es la carencia o escasez de algo que es imprescindible para funcionar. Mientras que el requerimiento está basado en una percepción exacta o errada de esa necesidad. Parte de su servicio puede ser ayudar a su cliente actual o potencial a identificar con mayor precisión la necesidad para que pueda emitir un requerimiento más exacto (en oportunidad, duración, alcance, transferencia y costo). Solo de este modo usted puede asegurar el suministro de soluciones que realmente funcionen (resolviendo uno o varios problemas).

Es posible que, luego de hacer la verificación anterior, correlacionando necesidades y soluciones, usted pueda identificar que hay otras personas con necesidades muy similares pero que actualmente no canalizan sus requerimientos con usted. Estos serían sus clientes potenciales para sus soluciones actuales (tal como son estas soluciones ahora, sin cambiar ni sus características ni su espacio geográfico). Pregúntese: ¿Por qué no me presentan sus requerimientos?; ¿Es acaso por desinformación?; ¿Será acaso por lo que usted proyecta en cuanto a competencias, calidad, costo, así como capacidades operacionales y financieras?. Haga la tarea y confirme si se trata de oportunidades viables de su mercado actual.

Luego estarían aquellos clientes potenciales que usarían su solución si usted mejora alguna característica de ella (innovación de sustentación), o su disponibilidad (volumen de gestión, cantidad de productos), o su accesibilidad (nuevas geografías, costos, facilidad de uso). Este segmento significaría expandirse e incursionar en nuevos mercados, lo que sería viable solo si usted posee alguna ventaja indiscutible para competir con los demás proveedores allí presentes.
Finalmente, pero no menos importantes, estarían aquellos clientes que serían potenciales en la medida que podemos reconocer su necesidad, verificando que no se sirven aún de ninguna solución y que estarían interesados en establecer una relación con usted si puede proporcionarles una (innovación disruptiva) que les sea accesible.

Los términos de innovación de sustentación e innovación disruptiva los tomo prestados del amplio trabajo desarrollado por el Profesor Clayton Christensen. Una de las conclusiones de Christensen que más debe mover a profunda reflexión a los gerentes, es que si basan su planificación solo en las señales y mensajes que reciben de sus clientes y mercados actuales y potenciales, de algún modo ya satisfechos, estarían condenando a su empresa a desaparecer. De allí la importancia de siempre procurar el crecimiento, pero no solo en los mercados ya satisfechos, si no también en los mercados que aún hoy esperan por una solución accesible que les corresponda.

Por ahora solo identificaremos a los clientes actuales y potenciales, eso sí, verificando la correspondencia entre necesidades y soluciones. Cualquier caso que no pueda demostrar esta correspondencia debería quedar inmediatamente suprimido de la lista. En este momento su lista debería contener tres columnas: una mostrando los clientes identificados, otra con las necesidades de estos clientes y otra con la solución con la que usted cuenta para atender estas necesidades.

Otra inquietud puede surgir en este momento: ¿Todos los clientes identificados son iguales?. La respuesta es que todas las personas identificadas como clientes, con las que usted como proveedor va a construir una relación, deberían ser iguales y tener una valoración muy similar. Si hay un cliente que usted no considera valioso, simplemente no inicie o continúe una relación con este. Pero, indistintamente que usted quiera tener a todos los clientes identificados y darles exactamente el mismo trato, usted debe reconocer en este momento si puede realmente atenderlos a todos. Así mismo, debe reconocer en algún momento si todos ellos contribuirán a desarrollar el valor de su empresa del mismo modo. Estando en PwC conocí una metodología llamada Gestión de la Relación de Cuentas (o ARM: Account Relationship Management). Una de las técnicas allí contenidas se denomina Modelo de Anillos Orbitales (Orbit Ring Model). Este modelo sirve, ante la imposibilidad de que todos los clientes existentes y posibles sean suyos, para buscar foco mediante la segmentación y selección de aquellas cuentas o clientes a los que usted puede aportar mayor valor y, al mismo tiempo, ellos a usted. Cuando lleguemos a la planificación operativa volveremos a tratar este interesante asunto (ir a 4.1.3).

3.- La Táctica

La táctica es la forma de alcanzar los objetivos previamente establecidos en la estrategia. Mientras la estrategia nos ayuda a responder qué debemos hacer en determinadas circunstancias, la táctica nos ayuda a responder cómo llevamos a cabo los planes e ideas para hacer esto.

La gerencia debe prestar cuidadosa atención a la formulación de las tácticas. Una mala táctica puede dañar una buena estrategia o, incluso, impedir la materialización de sus objetivos.

Afortunadamente el ciclo de definición y evaluación de las tácticas es mucho más rápido y acelerado que el ciclo de la estrategia.

La táctica traduce la estrategia en:
(a) portafolio de clientes,
(b) portafolio de soluciones (servicios y productos),
(c) metas,
(d) procesos y proyectos,
(e) procedimientos adecuados y controlados,
(f) herramientas (tecnología) e infraestructura convenientes,
(g) roles claros (asignaciones, retos y competencias),
(h) roles adecuadamente dimensionados y
(i) una estructura que simplifica el flujo de información para funcionar (comunicar, programar, controlar, tomar decisiones, etc.).

Para la ejecución y control de la táctica, el gerente se vale de:
(i) planes de acción y
(j) seguimiento disciplinado; identificando oportunamente las desviaciones, comprendiendo las causas, procurando la formulación de soluciones y estimulando el establecimiento de compromisos.

En las siguientes entregas iremos presentando cada uno de los elementos aquí referidos, necesarios para una completa formulación de las tácticas.

2.7.2.- Alineación del Conocimiento

Toda acción que efectuamos intenta producir un cambio. Para ser exitosos en la producción del cambio que queremos, debemos asegurar la disponibilidad de las capacidades que son requeridas para esto. Nuestras capacidades residen esencialmente en tres factores (Clayton Christensen): en los recursos, en los procesos y en los valores.

Los recursos incluyen a la gente. En la gente reside el conocimiento. Los procesos y valores van siendo desarrollados por la gente mientras aprenden y son exitosos.

Entonces debemos asegurar la disponibilidad de la gente adecuada, con el conocimiento adecuado, para efectuar las acciones planeadas y alcanzar los resultados deseados.

¿Qué cómo identificamos el conocimiento que es clave para lograr nuestros objetivos?. Para esto construimos un esquema taxonómico que relaciona los objetivos, con los procesos críticos, con el conocimiento clave. Este esquema produce alineación. También produce foco que, como mencionamos previamente, es un factor clave de disciplina y de éxito. Precisamente la figura 32 representa la alineación que produce el esquema taxonómico. Vemos que la gestión de este conocimiento identificado como clave, debe generar un impacto en los indicadores clave de proceso y estos, a su vez, deben generar un impacto en los indicadores clave de resultado.

En la figura 33 se representa, a modo de ejemplo, el esquema taxonómico elaborado para una empresa de servicio eléctrico. Pueden identificarse los tres niveles que ya describíamos en la figura anterior. Pero también se incluye un cuarto nivel que representa los temas y sub-temas que desarrolla la gente cuando interactúa en comunidades de práctica (CoPs). Estas CoPs son estimuladas y favorecidas en tanto y cuanto estén alineadas y enfocadas según se propone en el esquema taxonómico. La organización retiene, procura y / o crea este conocimiento en tanto y cuanto está alineado con la estrategia de la empresa. Y cuando hablamos de retener y procurar conocimiento, se hace evidente que se trata de retener y procurar gente. La gente talentosa, adecuadamente estimulada, también creará el conocimiento que requiere la organización para ser competitiva, independiente y, en suma, exitosa.

2.7.1.- Valores Organizacionales

Según Clayton Christensen, los valores de una organización son los criterios mediante los cuales sus integrantes toman decisiones y establecen prioridades. Por su parte Edgar Schein nos dice que estos criterios van siendo inventados, descubiertos o desarrollados, mientras una colectividad va aprendiendo a resolver los problemas que enfrenta. Por ensayo y error, estos criterios van demostrando que funcionan aceptablemente, por lo tanto son inculcados a los recién llegados como la manera correcta de percibir, pensar y sentir con relación a los retos planteados.

De todo esto podemos sacar en conclusión que dichos criterios han probado ser valiosos en la producción de resultados exitosos, razón por la cual queremos que todos en la organización sigan haciendo uso de ellos. Aunque cada persona puede tener una idea muy particular de lo que significa ser exitoso, cuando hablamos de resultados exitosos nos referimos a objetivos y metas alcanzados. Hay entonces cinco palabras clave que nos permiten elaborar una definición muy simplificada de lo que es un valor: criterios probados exitosos para decidir y priorizar.

La figura 31 muestra el juego de valores definidos para una empresa. Refleja tanto los comportamientos como las consecuencias que se esperan observar cuando los trabajadores tengan que decidir y priorizar día-a-día sobre cada evento que enfrentan. Aún cuando estos valores van siendo recopilados en un período que puede preceder y suceder el marco temporal del plan estratégico, es conveniente validar la coherencia entre el juego de valores y la síntesis de objetivos (o mapa estratégico).

Aunque no tengamos esa impresión a primera vista, el juego de valores nos da una semblanza de la gente con la que queremos trabajar. Para darnos cuenta solo tenemos que cambiar el verbo infinitivo del ejemplo de la figura 31 por una conjugación en tiempo presente y tercera persona. De este modo terminamos obteniendo un perfil: el trabajador objetivo.

2.7.- La Gente

Toda empresa está hecha primero de gente. No importa si es mucha o poca, siempre es el ingrediente clave.

Para ser exitosas las empresas requieren gente con un perfil particular. Primero que nada, requieren gente disciplinada, capaces de desarrollar y sostener un pensamiento disciplinado que se traduzca en acciones disciplinadas (Jim Collins). Seguidamente, requieren que la gente comparta los valores de la organización (Edgar Schein, Clayton Christensen). Y tercero, pero no menos importante, requieren gente con el conocimiento clave para que haya direccionamiento, ordenamiento y operacionalización (Karl Sveiby, Karl Wiig). Captar y retener esta gente es fundamental para la estrategia. Sin esta gente probablemente no habrá estrategia. Cualquier estrategia debe reservar un lugar especial para ocuparse de asegurar la incorporación y desarrollo de esta gente.

En las próximas dos entregas abordaremos, desde la óptica del estratega, la definición del cuerpo de valores y la alineación del conocimiento para determinar el perfil de la gente que requiere la empresa.