Monday, May 26, 2008

3.4.5.- Análisis de Valor Agregado


Este es el último bloque de la hoja-T que presentaremos en este blog. Esto no significa que no existan o no se puedan crear otros bloques. La necesidad, por una parte, y la flexibilidad de esta herramienta, por la otra, pueden conducir a muchas otras variaciones útiles para la documentación, análisis y mejoramiento de los procesos. Queda en sus manos desarrollar y compartir estas otras variantes.

El bloque que es objeto de esta entrega está compuesto de solo dos columnas. La primera de ellas la denominamos simplemente AVA, por análisis de valor agregado. La otra la denominamos Acción AVA, para registrar lo que haremos a partir de nuestro análisis. Para poder desarrollar este bloque de la hoja-T, previamente debe haber completado la caracterización de actividades (entrega 3.4.2).

De la documentación y análisis de procesos, recordemos que los insumos y productos de un proceso, o incluso de cada una de sus tareas, pueden ser (o suelen ser) objetos documentales y materiales. Como objetos documentales se denotan las tablas de datos, reportes, documentos transaccionales, registros, comprobantes y, en definitiva, todos aquellos datos e informaciones que deben ser producidos según ciertas especificaciones para ser usados en otra tarea, permitiendo su trazabilidad a lo largo del proceso. Como objetos materiales denotamos a la materia prima, sub-productos y productos terminados, que, acompañados de objetos documentales, son trazables a lo largo del proceso.

En la figura que encabeza esta entrega, se puede ver un diagrama de flujo que se inicia con un rombo de decisión. Lo primero que debemos hacer, para cada tarea del proceso, es identificar si en ella ocurre efectivamente una transformación. Debemos comprender que por transformación queremos decir que los productos o salidas de esa tarea en particular difieren sustancialmente de los insumos de esa misma tarea. Es decir, ingresan uno o varios objetos con unas características, contenidos y usos, mientras que a partir de esos mismos insumos y esa misma tarea, egresan otros objetos con características, contenidos y usos diferentes. Para ilustrar, visualicemos a un comprador que recibe una o varias requisiciones de compra. Primero él hace las validaciones aplicables, de lo cual resultarán las mismas requisiciones, solo que ahora revisadas. Luego, para cada requisición válida él produce el panel de proveedores que corresponda. Fíjese que en la primera tarea realizada por el comprador ingresa la requisición y sale la requisición, esencialmente el mismo documento. Luego ingresa la requisición y sale el panel de proveedores, otro documento. Aunque comparten algunos datos, tienen características y usos distintos. En la primera tarea, aunque hay validación, no hay transformación. Mientras que en la segunda tarea, efectivamente ocurre una transformación. Ejemplos de transformación se pueden citar incontables. Pero prefiero en este punto citar algunos ejemplos de lo que no es transformación. El transporte o desplazamiento de documentos y mercancías, no implica la transformación de estos.
La recepción, verificación, validación, archivo o almacenamiento, así como el despacho, tampoco implica la transformación de documentos y materiales. La autorización y / o firma de documentos, tampoco implica su transformación.

La identificación de si ocurre o no transformación en una tarea es importante a efectos del tratamiento que le vamos a dar seguidamente. En una tarea que transforma los insumos, determinamos que se da agregación de valor. Es por esto que en la columna AVA escribimos para esta tarea AV, es decir, que agrega valor. Claro está, muchas veces cuando se hace este ejercicio alguien levanta la mano y manifiesta estar en desacuerdo. “Cuando yo recibo un documento y lo reviso y lo firmo, ya no es el mismo documento”, puede decir. Pero en los términos de nuestra definición de transformación, ese documento sigue teniendo las mismas características, contenidos y usos. Si bien la tarea que realiza esta persona no agrega valor en términos de transformación, debemos tranquilizarla aclarando que esta tarea puede ser útil al proceso en términos de control. Pero debemos abrir un espacio para que el análisis nos permita hacer estas verificaciones y llegar a conclusiones.

Seguidamente, para aquellas tareas que no implican transformación, debemos determinar si son necesarias. Una tarea, aunque no agregue valor puede ser necesaria para el proceso. Anteriormente mencionamos las tareas logísticas (transporte, recepción, almacenamiento, despachos, etc.) y también las tareas de control (revisión, validación, autorización, etc.). Otro tipo de tareas necesarias es aquel que se define para cumplir con requisitos o regulaciones externas a la organización.

Si una tarea no es de transformación y tampoco necesaria, entonces será clasificada como innecesaria. Cuando hacemos el análisis de valor agregado, todas las tareas innecesarias se “marcan” para ser eliminadas. Hay que poner a prueba estas tareas, así como la voluntad de la organización para cambiar. Suele ocurrir que este tipo de tareas, por “uso y costumbre”, están enraizadas y, por lo tanto, son difíciles de eliminar.

Frecuentemente las tareas necesarias dan lugar a acciones de racionalización y simplificación. Para esto es conveniente verificar que el diseño de la planta (“layout”) es armónico con el flujo del proceso. También se recurre al uso de tecnologías de la información. Recuerde que el control solo tiene sentido dentro de un contexto donde también existen la planificación y la toma de decisiones. Todas estas actividades son intensivas en el uso de información. Pero también en este caso debe prevalecer lo racional y lo simple, en conjunción con la orientación a la integración de los procesos y a la industria especifica de la organización.

Para las tareas de transformación (AV), las acciones más comunes apuntan hacia la identificación de aquello que es factor de diferenciación, competitividad y excelencia, para maximización, documentación y periódica transferencia al personal. Las tareas AV pueden ser el núcleo de su práctica, que tal vez es la mejor para usted y su organización. Debe ser muy cuidadoso cuando las compare con otras “mejores prácticas”. Lo que puede funcionar muy bien para otro, puede ser desastroso para usted.

Finalmente, recuerde que lo facilitado aquí no es una receta, es solo un método que le proporciona algo de estructura para llevar a cabo el análisis que usted requiere para lograr que su proceso sea mejor. En este sentido, le recomiendo que sea flexible y no tenga ninguna reserva para probar, adaptar y adoptar.

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