Un cliente es aquella persona que puede satisfacer una necesidad propia mediante el uso de un servicio o producto que es proporcionado por otra persona que, bajo estas circunstancias, pasaría a denominarse proveedor. Estas necesidades pueden ser identificadas por el cliente, quien emite una solicitud o requerimiento a sus potenciales proveedores. Alternativamente, las necesidades también pueden ser identificadas por aquellos proveedores que ya disponen, o potencialmente pueden disponer, de una solución (servicio y/o producto) para quienes ya son sus clientes o pueden serlo.
Si no se confirma la correspondencia entre necesidad y solución, entonces no puede hablarse de una relación actual o potencial de cliente y proveedor. Existen otras consideraciones que algunas veces se utilizan para verificar si existe una relación de cliente y proveedor. Por ejemplo, algunas veces se verifica si esta relación está enmarcada en un trato de naturaleza comercial. Es decir, se verifica si a cambio de la solución, el proveedor recibe una compensación económica de parte del cliente. Con esto se establecerían gradientes que nos distraen de la esencia de la relación. Lo importante es que hay algún proveedor que piensa en la necesidad de algún cliente y produce una solución para esta. Y esto es independiente de que el proveedor decida o no obtener remuneración por ello. También es independiente de si quien se sirve de la solución paga por ella, o es otra persona quien lo hace o ninguna en definitiva. Mi recomendación es fijarnos exclusivamente en la relación entre solución y necesidad. Las personas en estos polos serían proveedor y cliente, respectivamente.
A efectos de continuar con la elaboración de nuestra planificación estratégica y táctica, coloquémonos ahora del lado del proveedor. Su lógica inquietud en este momento sería: ¿Quiénes son o pueden ser mis clientes?.
Para responder a esta pregunta evitando caer en distorsiones, en primer lugar debemos detenernos a clarificarnos sobre lo que hacemos y producimos. Debemos identificar nuestro portafolio de soluciones. Toda persona (individuo o empresa) produce o puede producir alguna solución, que se deriva del rol que desempeña en la comunidad en la que se encuentra (también puede pensar en el mercado en el que se encuentra). Desempeña ese rol porque tiene unas competencias específicas. El rol existe para cumplir una función. La función determina, en buena medida, lo que todos esperan que produzca. Por esta razón recibimos requerimientos. Estos requerimientos nos permiten identificar a nuestros clientes más evidentes. ¿Recibe requerimientos?; ¿De quién recibe estos requerimientos?; ¿Qué servicio o producto le requieren?; ¿es esto consistente con el rol y función que usted desempeña?. (CUIDADO: No existe tal cosa como "proveedor de requerimientos"; toda persona que te entrega un requerimiento es tu cliente).
Una aclaratoria debe ser hecha en este punto. Requerimientos y necesidades no necesariamente coinciden. La necesidad es la carencia o escasez de algo que es imprescindible para funcionar. Mientras que el requerimiento está basado en una percepción exacta o errada de esa necesidad. Parte de su servicio puede ser ayudar a su cliente actual o potencial a identificar con mayor precisión la necesidad para que pueda emitir un requerimiento más exacto (en oportunidad, duración, alcance, transferencia y costo). Solo de este modo usted puede asegurar el suministro de soluciones que realmente funcionen (resolviendo uno o varios problemas).
Es posible que, luego de hacer la verificación anterior, correlacionando necesidades y soluciones, usted pueda identificar que hay otras personas con necesidades muy similares pero que actualmente no canalizan sus requerimientos con usted. Estos serían sus clientes potenciales para sus soluciones actuales (tal como son estas soluciones ahora, sin cambiar ni sus características ni su espacio geográfico). Pregúntese: ¿Por qué no me presentan sus requerimientos?; ¿Es acaso por desinformación?; ¿Será acaso por lo que usted proyecta en cuanto a competencias, calidad, costo, así como capacidades operacionales y financieras?. Haga la tarea y confirme si se trata de oportunidades viables de su mercado actual.
Luego estarían aquellos clientes potenciales que usarían su solución si usted mejora alguna característica de ella (innovación de sustentación), o su disponibilidad (volumen de gestión, cantidad de productos), o su accesibilidad (nuevas geografías, costos, facilidad de uso). Este segmento significaría expandirse e incursionar en nuevos mercados, lo que sería viable solo si usted posee alguna ventaja indiscutible para competir con los demás proveedores allí presentes.
Finalmente, pero no menos importantes, estarían aquellos clientes que serían potenciales en la medida que podemos reconocer su necesidad, verificando que no se sirven aún de ninguna solución y que estarían interesados en establecer una relación con usted si puede proporcionarles una (innovación disruptiva) que les sea accesible.
Los términos de innovación de sustentación e innovación disruptiva los tomo prestados del amplio trabajo desarrollado por el Profesor Clayton Christensen. Una de las conclusiones de Christensen que más debe mover a profunda reflexión a los gerentes, es que si basan su planificación solo en las señales y mensajes que reciben de sus clientes y mercados actuales y potenciales, de algún modo ya satisfechos, estarían condenando a su empresa a desaparecer. De allí la importancia de siempre procurar el crecimiento, pero no solo en los mercados ya satisfechos, si no también en los mercados que aún hoy esperan por una solución accesible que les corresponda.
Por ahora solo identificaremos a los clientes actuales y potenciales, eso sí, verificando la correspondencia entre necesidades y soluciones. Cualquier caso que no pueda demostrar esta correspondencia debería quedar inmediatamente suprimido de la lista. En este momento su lista debería contener tres columnas: una mostrando los clientes identificados, otra con las necesidades de estos clientes y otra con la solución con la que usted cuenta para atender estas necesidades.
Otra inquietud puede surgir en este momento: ¿Todos los clientes identificados son iguales?. La respuesta es que todas las personas identificadas como clientes, con las que usted como proveedor va a construir una relación, deberían ser iguales y tener una valoración muy similar. Si hay un cliente que usted no considera valioso, simplemente no inicie o continúe una relación con este. Pero, indistintamente que usted quiera tener a todos los clientes identificados y darles exactamente el mismo trato, usted debe reconocer en este momento si puede realmente atenderlos a todos. Así mismo, debe reconocer en algún momento si todos ellos contribuirán a desarrollar el valor de su empresa del mismo modo. Estando en PwC conocí una metodología llamada Gestión de la Relación de Cuentas (o ARM: Account Relationship Management). Una de las técnicas allí contenidas se denomina Modelo de Anillos Orbitales (Orbit Ring Model). Este modelo sirve, ante la imposibilidad de que todos los clientes existentes y posibles sean suyos, para buscar foco mediante la segmentación y selección de aquellas cuentas o clientes a los que usted puede aportar mayor valor y, al mismo tiempo, ellos a usted. Cuando lleguemos a la planificación operativa volveremos a tratar este interesante asunto (ir a 4.1.3).
No comments:
Post a Comment